Rozwijamy ludzi, doskonalimy procesy.

W dzisiejszym drugim odcinku podcastu mówię o tym:⠀

👉 Czym jest Lean i skąd się wziął.⠀

👉 Jakie są podstawowe założenia tej metody zarządzania.⠀

👉 Czym jest model 4P i jak zmienia sie firma, która go stosuje.⠀

👉 Jakie korzyści daje Lean.⠀

👉 Czym Lean nie jest.⠀

👉 Jak zacząć swoja podróż Lean.⠀⠀

Miłego słuchania.⠀

W takiej sytuacji często mamy do czynienia z tym, że firma bardzo szybko zmienia priorytety. Raz jest nim redukcja kosztów, raz jest to wzrost poziomu serwisu dla klienta, a jeszcze w innym przypadku lepsze wskaźniki sprzedażowe.⠀

Oczywiście wszystkie te wskaźniki są bardzo ważne.⠀⠀

Rodzi się jednak pytanie czemu służą te działania?

➡ Czy jakiemuś nadrzędnym celowi?

➡ Czy tylko utrzymaniu się na powierzchni biznesowej głębi?

➡ A może gdzieś jest w firmie „prawdziwa północ”, tylko niewielu o niej wie w organizacji.⠀⠀

Często takie rwane i szarpane działania są efektem tego, że próbujemy gasić pożary i reagować na bieżącą sytuację w organizacji i otoczeniu biznesowym. ⠀

Należy sobie jednak zdawać sprawę z tego, że jeżeli firma pozostaje w tyle za konkurencją nie da się jej dogonić szybko lub zaledwie w kilku krokach.⠀Jeżeli byłoby coś co można wyprowadzić w życie by szybko nadrobić stratę konkurencja byłaby w stanie zrobić to samo.

⠀⠀👨‍💼 Iwao Kobayashi, który w książce 20 KEYS TO WORKPLACE IMPOVEMENT opisuje 20 kluczowych elementów, nad którymi należy nieustanie pracować i doskonalić w organizacji, aby stać się wiodącym przedsiębiorstwem w swojej branży. Pokazuje też sposób ich oceny. System ten opisywałem na łamach Production Managera.

Jeśli ktoś z Państwa byłby zainteresowany artykułem proszę o info na priv prześlę emailem. Może on być inspiracją do zmian w organizacji. ⠀⠀

Dla przykładu Toyota realizując dalekosiężną koncepcję podchodzi do zarządzania również w sposób nieszablonowy. Traktuje normalne codzienne zarządzanie jako proces doskonalenia (codzienne zarządzanie=doskonalenie procesu) w przeciwieństwie do wielu innych firm, które traktują doskonalenie jako coś ekstra dodatek do zarządzania (codzienne zarządzanie + doskonalenie). ⠀

PRAWDZIWA PÓŁNOC, czyli NADRZĘDNY CEL. Alvin Toffler powiedział: musisz myśleć o dużych rzeczach, gdy robić rzeczy małe tak wszystkie małe rzeczy zdążały we właściwym kierunku.⠀⠀

Powodem, dla którego większość ludzi i firm nigdy nie osiąga swojego nadrzędnego celu jest to że go nie definiują skupiają się na pierdołach niepowiązanych ze sobą celach które prowadzą tylko do krótkiego trwałej ulgi.⠀⠀

„Prawdziwa północ” to długoterminowa wizja przedsiębiorstwa. ⠀

Dla przykładu Toyota definiuje swoją „prawdziwa północ” jako stan, w którym:⠀

➡Procesy nie generują braków (czytaj zero braków).⠀

➡Procesy generują 100% wartości dodanej. ⠀

➡W tychże procesach istnieje przepływ jednej sztuki, sekwencyjnie i zgodnie z zapotrzebowaniem.⠀

➡I wszechobecne jest bezpieczeństwo wykonywanej pracy, czyli bezpieczeństwo ludzi.⠀⠀

Brzmi jak fikcja literacka, utopia coś czego nie osiągnie się nigdy. ⠀

Mike Rother w swojej książce Toyota Kata opisuje sytuację, w której miał podobny dylemat, bo przecież „100% wartości dodanej jest prawdopodobnie nie do osiągnięcia.”⠀⠀

Oto odpowiedź jaka uzyskał:⠀„Możliwe, że nasza „prawdziwa północ” dla produkcji jest teoretyczna i nieosiągalna, ale to nie ma większego znaczenia. Nam służy jako wyznacznik kierunku i nie spędzamy czasu, dyskutując, czy da się to osiągnąć, czy nie.

Spędzamy za to dużo czasu, starając się do tego zbliżyć. Innymi słowy, dopuszczalne, a nawet pożądane jest, by wizja była na pierwszy rzut oka dylematem, a dzięki temu stanowiła wyzwanie.” Można więc powiedzieć, że „prawdziwa północ” to szeroko rozumiany opis warunków które organizacja chce osiągnąć w przyszłości.⠀⠀

Posiadanie „prawdziwej północy” przez każdą firmę jest wskazane, ponieważ wyznacza ona kierunek, do którego firma dąży. Pozwala na skupienie się i dobór takich działań, które pozwalają osiągnąć założony rezultat.

Pojęcie Droga Toyoty obejmuje przede wszystkim kulturę firmy, sposób w jaki pracownicy myślą i działają. Jest głęboko zakorzeniona w filozofii firmy i jej zasadach.

Zasadnicze elementy filozofii to szacunek dla ludzi i dążenie do ciągłego rozwoju. Nie uległy one zmianie od początku istnienia koncernu. 

Droga Toyoty przedstawia zasady praktykowane przez firmę w oparciu model 4P. To skrót od angielskich słów: Philosophy Proces People & Problem Solving.

Spójrzcie na załączoną grafikę.

Brak alternatywnego tekstu dla tego zdjęcia

Jak widzicie podstawą piramidy jest filozofia – dalekosiężne myślenie, czyli zapewnienie wartości klientami i społeczeństwu. Filozofia dotyczy celu i wyjaśnia sens jej istnienia Toyoty.

Na tej podstawie Toyota inwestuję w szczupłe procesy, które koncentrują się na skróceniu czasu produkcji poprzez eliminowanie strat, co według Toyoty prowadź do doskonałości operacyjnej.

Eliminacja strat możliwa jest dzięki ludziom, którzy stosują metody rozwiązywania problemów. Ludzie są siłą firmy, a kultura uczy ich w jaki sposób mają działać, uczyć się i rozwijać, aby wspólnie realizować łączący ich cel.

Rozwiązywanie problemów to sposób na nieustannie usprawnianie działania i stawanie się coraz lepszym [Bądź Najlepszą Wersją Siebie Każdego Dnia].

Dokładnie zasady poszczególnych obszarów opisuje 14 zasad systemu zarządzania Toyoty. 

W Toyocie jak i w każdej firmie płyną dwa strumienie wartości strumień wartości produktu i strumień wartości kapitału ludzkiego. Stanowią one swoiste DNA firmy.

Z reguły firmy rozpoczynają swoją podróż Leanową skupiając się na optymalizacji procesów zapominając o równoległym rozwoju pracowników i angażowaniu ich w proces transformacji. Dodatkowo ukazanie pracownikom kontekstu biznesowego, czyli powiedzenie, dlaczego to robimy i jakie rezultaty chcemy osiągnąć jest często pomijane.

Wtedy pracownicy podchodzą do tematu w sposób nakazowy. Coś w stylu „jest robota do zrobienia”. Takie podejście skazane jest na porażkę. W najlepszym przypadku będą zoptymalizowane niektóre procesy w firmie.

Jak w prosty sposób zaangażować ludzi w proces doskonalenia – zaprosić ich do wspólnego rozwiązywania problemów pojawiających się w procesie transformacji. Zapomina się często, że to specjalista, operator stojący przy maszynie, monter, spawacz czy księgowa wie doskonale jakie są problemy z procesem, w który jest zaangażowana. Często znają szybkie i proste sposoby na ich eliminację. Zamiast ich zapytać – tworzy się rozwiązania na podstawie danych w sali konferencyjnej. Czas to zmienić czas iść do Gemba i rozmawiać z ludźmi w obserwując proces.

Dajcie znać jakich treści dotyczących Lean poszukujecie. Będę się starał pisać w odniesieniu do polskich realiów na podstawie swojej wiedzy i doświadczenia zdobytego podczas transformacji i projektów Lean jako konsultant i trener Lean Manufacturing.

Pozdrawiam

P.R.