W 2004 roku, w drugim tygodniu pracy jako inżynier jakości dostawców, zapisałem się na szkolenie Green Belt. W pierwszym projekcie narysowałem swoją pierwszą mapę procesu. Nie była piękna ani doskonała. Natomiast pokazała mi więcej niż wszystkie procedury, które przeczytałem.
Żeby ją zrobić, musiałem przejść cały proces, porozmawiać z każdym, kto w nim pracował, zebrać dane i sprawdzić, jak rzeczywistość ma się do pięknych procedur. Wąskie gardła dostałem na tacy. Wystarczyło dokładnie przyjrzeć się procesowi.
Od tamtej pory minęły 22 lata i ponad 100 projektów. Zdanie mam to samo: mapowanie procesów to jedno z najbardziej niedocenianych narzędzi w firmie. W tym poradniku pokażę Ci, czym jest, jakie są rodzaje map i jak przeprowadzić mapowanie krok po kroku metodą, którą opisałem w książce „Mapowanie procesów biznesowych. Krok po kroku”.
Czym jest mapowanie procesów?
Mapowanie procesów to technika, w której graficznie opisujesz, jak płynie wartość w procesie z perspektywy klienta. Mapa pokazuje, gdzie proces się zaczyna i gdzie kończy, kto za niego odpowiada, jakie kroki go tworzą, ile trwają i jak procesy łączą się ze sobą.
I tu jest sedno: celem mapowania nie jest piękna mapa. Celem jest znalezienie miejsc, w których proces dodaje wartość, i miejsc, w których powstaje marnotrawstwo. A potem zaplanowanie, jak to marnotrawstwo ograniczyć albo usunąć.
Kiedy czynność dodaje wartość?
Muszą być spełnione trzy warunki jednocześnie:
→ klient za nią płaci,
→ czynność przekształca produkt lub usługę,
→ czynność jest wykonana dobrze za pierwszym razem.
Wszystko inne to marnotrawstwo, po japońsku muda. Na mapie zobaczysz też muri (przeciążenie ludzi i maszyn) oraz mura (nierównomierność, czyli raz pożar, raz przestój).
Mapowanie nie jest nowym pomysłem. Pierwsze schematy przebiegu procesu przedstawili Frank i Lillian Gilbrethowie w 1921 roku. Mapa strumienia wartości wyrosła z Systemu Produkcyjnego Toyoty. Zmieniają się narzędzia, zasada zostaje ta sama: mapa ma pokazać, jak proces przebiega naprawdę, i zastąpić wielostronicowe opisy.
Czas taktu, czas cyklu i lead time
Te trzy liczby wpisujesz na prawie każdą mapę. Bez nich mapa jest tylko rysunkiem.
Czas taktu
Tempo, w jakim musisz pracować, żeby nadążyć za popytem klienta. Liczysz go tak: dostępny czas pracy netto podzielony przez zapotrzebowanie klienta.
Czas cyklu
Czas potrzebny na wykonanie jednej, powtarzalnej operacji. Mierzysz go stoperem na stanowisku, a nie bierzesz z normy.
Lead time
Czas od zamówienia klienta do dostawy gotowego produktu lub wykonania usługi. Razem z całym czekaniem po drodze.
Przykład z punktu ksero
Klient zleca skan rękopisu: 1000 stron na jutro. Punkt pracuje od 8:00 do 16:00, a przerwy trwają łącznie 60 minut. Czas dostępny netto to 7 godzin, czyli 25 200 sekund. 25 200 sekund podzielone przez 1000 stron daje czas taktu 25,2 sekundy na stronę.
Teraz mierzysz, ile naprawdę trwa skan jednej strony. Jeśli czas cyklu jest dłuższy niż czas taktu, nie zdążysz i trzeba usprawnić proces. Tak samo liczysz to w produkcji czy w HR, na przykład przy rekrutacji 15 specjalistów w miesiąc.
Jakie są rodzaje map procesów?
Nie ma jednej mapy do wszystkiego. Dobór mapy zależy od charakteru procesu i od celu mapowania.
SIPOC
Skrót od Supplier, Input, Process, Output, Customer, czyli dostawca, wejście, proces, wyjście i klient. Helicopter view procesu na jednej kartce. Od niego zaczynasz, żeby ustalić granice procesu.
Schemat blokowy
Kroki, decyzje i ścieżki „tak” albo „nie”. Dobry do opisu procedury i do znalezienia miejsc, w których praca wraca do poprawki.
Diagram spaghetti
Rysujesz na planie hali lub biura drogę, jaką pokonuje człowiek albo materiał. Po kilku cyklach kartka wygląda jak talerz spaghetti.
Swimlane
Mapa w torach, jak na basenie: każdy dział albo rola ma swój tor. Od razu widać, ile razy zlecenie przechodzi z rąk do rąk.
Makigami
Z japońskiego: zwój papieru. Mapa procesów transakcyjnych i usługowych krok po kroku, z dokumentami, systemami i czasem każdej czynności.
VSM
Value Stream Mapping, czyli mapa strumienia wartości. Przepływ materiału i informacji, zapasy, czasy cyklu i lead time. Podstawowa mapa w produkcji, choć nie tylko.
BPMN
Business Process Model and Notation, standardowa notacja procesów. Przydaje się, gdy proces trafia do systemu informatycznego i musi być opisany jednym, ścisłym językiem.
Którą mapę wybrać?
Mapowanie procesów krok po kroku: 11 kroków
Mapa stanu obecnego to dopiero początek. Prawdziwe doskonalenie zaczyna się, gdy budujesz mapę stanu przyszłego i wdrażasz zmiany. Dlatego moja metoda ma 11 kroków. Pierwsze sześć prowadzi do mapy, kolejne pięć to cykl PDCA (planuj, wykonaj, sprawdź, działaj).
Decyzja. Zanim zaangażujesz kilka osób na kilka dni, odpowiedz sobie, po co mapujesz. Najczęstsze cele: przygotowanie procesu do systemu informatycznego, znalezienie marnotrawstwa, przeniesienie procesu do innej lokalizacji, porównanie dokumentacji z rzeczywistością. I uczciwe pytanie: czy prostsze narzędzie nie wystarczy? Nie wyciągaj armaty na muchę.
Analiza i wybór procesu. Za pierwszym razem nie bierz zbyt dużego procesu, bo utkniesz w połowie. Dobrzy kandydaci to procesy kluczowe, takie, które nie osiągają celów, generują reklamacje, są nowe albo niezrozumiałe. W produkcji pomaga analiza ABC/XYZ i sito Glendaya.
Zespół i szkolenie. Trzon zespołu to 3–5 osób, najwyżej 7. Przy większej liczbie część zespołu się nudzi. Potrzebujesz sponsora, który decyduje o zasobach, i lidera, którym najlepiej jest właściciel procesu.
Baseline, czyli mapa stanu obecnego. Zapowiedz mapowanie ludziom w procesie. Weź stopery, formularze obserwacji i coś do pisania. Przejdź proces od początku do końca (doświadczeni mogą od końca do początku), przy każdym stanowisku pytaj i słuchaj. Nie wiesz, nie zgaduj, dopytuj. To nie jest polowanie na czarownice.
Potencjał usprawnieniowy. Gdy cały zespół uzna, że mapa wiernie pokazuje proces, zaznaczcie problemy, na przykład czerwonymi kartkami. Przy każdym pytajcie: dlaczego to problem, gdzie się pojawia, kogo dotyczy i czy wynika z marnotrawstwa.
Mapa stanu przyszłego i idealnego. Zacznij od stanu idealnego: jak wyglądałby proces złożony tylko z czynności dodających wartość. Potem dołóż to, co konieczne, i narysuj realny stan przyszły.
Działania doskonalące 30/60/90 dni. Priorytety, osoby odpowiedzialne, terminy i zasoby w prostej tabeli. Przeglądy co 2 tygodnie, żeby trzymać rękę na pulsie.
Ocena rezultatów. Każde działanie to eksperyment. Proces może działać lepiej, gorzej albo bez zmian. Jeśli wynik nie zadowala, wracasz do mapy i modyfikujesz działania.
Standaryzacja. To, co działa, zapisujesz w instrukcjach i formularzach. Standard budujesz razem z ludźmi, którzy będą go wykonywać. Nic o nas bez nas.
Wizualizacja. Tablice, wizualne instrukcje, Poka Yoke (proste zabezpieczenia przed błędem) i Andon (z japońskiego lampa, czyli sygnalizacja problemu). Status procesu ma być widoczny bez pytania.
Doskonalenie. Po 90 dniach większość działań powinna być wdrożona. Kolejne 90 dni proces się stabilizuje. Po około 180 dniach przygotuj się do ponownego mapowania. Doskonalenie to proces ciągły.
Najczęstsze błędy w mapowaniu procesów
Wszystkie procesy naraz. Mapowanie całej firmy jednocześnie kończy się chaotycznym wdrażaniem. Jedna mapa dla jednego procesu, wdrożenie, potem kolejna.
Mapa z procedury zamiast z rzeczywistości. Wszystko wygląda dobrze, tylko nikt tak nie pracuje. Rysuj to, co widzisz na miejscu.
Mapowanie przy biurku. Bez wyjścia na gemba (z japońskiego: miejsce, gdzie powstaje wartość) nie zobaczysz czekania, szukania i obejść, dzięki którym proces w ogóle działa.
Bez ludzi, którzy wykonują proces. Moim zdaniem pracownik zna proces lepiej niż konsultant. Mapa zrobiona bez niego zostaje mapą kierownika.
Mapa do szuflady. Jeśli po mapowaniu nie ma planu 30/60/90 dni z nazwiskami i terminami, było to tylko ładne ćwiczenie.
Mapowanie procesów produkcyjnych, usługowych i HR
Metoda jest ta sama, różnią się mapy. W produkcji widać materiał, zapas i ruch, więc pracujesz głównie na VSM i diagramie spaghetti. W usługach i HR proces jest niewidoczny, płynie przez skrzynki mailowe i systemy. Tam lepiej sprawdzają się swimlane i Makigami.
W książce pokazuję to na trzech przykładach: produkcja wózków dziecięcych, przygotowanie oferty w biurze projektowym i rekrutacja pracownika. W rekrutacji cel może brzmieć na przykład tak: skrócić czas z 4 do 2 tygodni. Mapa pokaże, ile z tego czasu to praca, a ile czekanie na decyzje i podpisy.
Mapa to nie terytorium.
Mapa zawsze upraszcza rzeczywistość. Dlatego rysujesz ją na miejscu, z ludźmi, i wracasz do niej, gdy proces się zmienia. Mapa jest początkiem rozmowy o usprawnieniu, a nie jej końcem.
Najczęstsze pytania o mapowanie procesów
Co to jest mapowanie procesów?
To technika graficznego opisu przepływu wartości w procesie z perspektywy klienta. Pokazuje kroki, odpowiedzialności, czasy i powiązania między procesami. Celem jest znalezienie marnotrawstwa i zaplanowanie usprawnień.
Jakie są rodzaje map procesów?
Najczęściej używane to SIPOC, schemat blokowy, diagram spaghetti, swimlane, Makigami, VSM (mapa strumienia wartości) i BPMN. Dobór mapy zależy od charakteru procesu i celu mapowania.
Od czego zacząć mapowanie procesów?
Od decyzji, po co mapujesz, i od wyboru jednego, niezbyt dużego procesu. Potem mapa SIPOC, która ustala granice procesu, dostawców i klientów.
Ile osób powinno mapować proces?
Trzon zespołu to 3–5 osób, najwyżej 7, z obszarów, przez które przechodzi proces. Do tego sponsor i lider, najlepiej właściciel procesu.
Czym jest mapa stanu obecnego, a czym mapa stanu przyszłego?
Mapa stanu obecnego pokazuje proces taki, jaki jest teraz. Mapa stanu przyszłego pokazuje, jak będzie wyglądał po usprawnieniach, i jest podstawą planu działań na 30, 60 i 90 dni.
