fbpx
Rozwijamy ludzi, doskonalimy procesy.

Wprowadzenie zmiany w organizacji to zawsze duże wyzwanie bez względu na jej wielkość oraz zakres zmian.

Często wprowadzanie zmiany w organizacji kończy się porażką lub połowicznym osiągnięciem tego co chcieliśmy zrealizować.

Ten tekst podpowie Ci jak skutecznie rozpocząć proces wprowadzenia zmiany w organizacji, tak aby nie popełnić błędów z którymi ja jako konsultant bardzo często spotykam się w organizacji. Zatem zaczynajmy.

Przed rozpoczęciem wprowadzania zmiany w organizacji ważnym jest odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

→ Po co my to robimy?

→ Dlaczego to jest dla nas istotne?

→ Jaka jest obecna sytuacja?

→ Jaki jest obecnie sposób myślenia zarządu i metody zarządzania?

→ Jak zmiana ma się do strategii (jeśli ją posiadamy)?

→ Jaki jest nadrzędny cel?

Uchwycić kontekst.

Istotnym jest również uchwycenie kontekstu. Zarówno kontekstu otoczenia biznesowego jak i obecnej kultury organizacyjnej, czyli zewnętrzny i wewnętrzny kontekst. Tak zwane tło zmiany.

Jeśli zmiana, transformacja czy jakkolwiek sobie to nazwiemy ma przynieść określone korzyści dla organizacji konieczne jest powtarzam konieczne jest zrozumienie obecnej sytuacji i tego co chcemy tak naprawdę osiągnąć dzięki tej zmianie osiągnąć.

Myślenie w kategoriach rezultatu nie celu.

Należy się przestawić na myślenie w kategoriach rezultatu nie celu.  Jeżeli chcemy wdrożyć coś to jakie mają być tego rezultaty? Wtedy można dobrać metody i narzędzia, które doprowadzą nas do tego oczekiwanego rezultatu.

Zbudują one zaangażowanie od poziomu zarządczego po szeregowego pracownika i to właśnie w takiej kolejności oraz skierują organizację na właściwy tor we właściwym kierunku.

W innym przypadku będziemy mieli do czynienia niestety z sezonową aktywnością czy inicjatywą, która prędzej czy później zakończy się jej naturalną śmiercią.

Bardzo istotne jest przed podjęciem jakiejkolwiek inicjatywy szczególnie jeżeli mówimy o dużych zmianach w organizacji, ale przecież też mniejsze są również bardzo istotne uchwycenie tych podstawowych elementów stanu obecnego, które pozwolą nam na właściwe zrozumienie tego co się dzieje w organizacji a dopiero potem opracowanie ścieżki zmiany.

Będzie to się wiązało z większą ilością czasu poświęconego na przygotowanie jednak proszę mi wierzyć, że te działania są bardzo istotne.

Jeżeli dobrze się przygotujemy do transformacji organizacji to jest duża szansa, że mniej błędów popełnimy podczas samego procesu zmiany a z drugiej strony nie będziemy zastanawiać się nad każdym krokiem tylko będziemy mieli opracowaną mapę drogową wdrożenia.

Analiza pola sił.

Jeżeli również poświęcimy czas na analizę pola sił, czyli zdefiniujemy siły wspierającą i siły hamujące zmianę oraz zastanowimy się jak siły hamujące osłabić a te drugie, czyli siły wzmacniające jeszcze uwypuklić, to będzie nam łatwiej wprowadzić zmianę w organizacji, ponieważ będziemy przygotowani na pewne zjawiska, które mogą się pojawić.

To kolejny krok, który pozwala nam jeszcze lepiej przygotować się do samej transformacji.

Warto się również zastanowić jakiego rodzaju opór możemy napotkać w organizacji.

Jak będą reagować pracownicy i czy mieli już może do czynienia z taką sytuacją.

A co gry to restart?

A co, gdy wprowadzamy coś po raz drugi do firmy?

Poszukajmy wtedy odpowiedzi na pytania:

Jakie wtedy było zaangażowanie kadry menedżerskiej wszystkich szczebli? Co planowaliśmy, a co otrzymaliśmy?

Jakie dobre praktyki możemy wyciągnąć z poprzedniego wdrożenia zmiany?

Na jakie rzeczy musimy uważać?

Czy było na zasadzie macie zróbcie sami sobie? Jeśli tak to wyglądało wcześniej to też będzie miało bardzo istotny wpływ na to w jaki sposób ludzie będą odbierać obecną zmianę i jak będą się w nią angażować.

Oczywiście nie obejdzie się bez oporu, bo on jest naturalnie wpisany w zmianę.

Nikt nie lubi być wsadzany w nowe buty, skoro stare są wygodne i jest mi w nich dobrze.

Podsumowanie

Realizując powyższe wskazówki myślę, że jest o wiele większa szansa uniknięcia porażki.

Łatwiej będzie nam rozpocząć proces zmiany i go utrzymać i osiągnąć docelowo to co sobie zaplanowaliśmy.

To na tyle. Jeżeli widzicie obszar do współpracy i to co piszę ma dla Państwa rację bytu w waszej organizacji zapraszam do kontaktu. Wspólnie możemy dużo działać.

 

Pozdrawiam

Przemysław Rychlewski.

Kurs online Mapowanie procesów w firmach produkcyjnych i usługowych to kompletna ścieżka wdrożenia i wykonania procesu mapowania w organizacji. Od samych podstaw do procesu ciągłego doskonalenia.

Mapowanie procesów to technika polegająca na mapowaniu (czyli opisywaniu w sposób graficzny) jak wygląda przepływ wartości z perspektywy Klienta w procesach organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Mapowanie procesów biznesowych pozwala zobrazować w jaki sposób funkcjonuje firma od strony procesowej i to niezależnie od branży, przyjętego modelu biznesowego, rodzaju klientów.

Mapowanie procesów w firmie produkcyjnej czy usługowej pozwala zbudować w firmie świadomość, iż są procesy, w jaki sposób są one między sobą powiązane, kto odpowiada za dany proces, gdzie się dany proces zaczyna, a gdzie kończy, ile kosztuje obsługa procesów.

Jakie korzyści daje mapowanie:

optymalizacja kosztów – zebrane dane z procesów są  podstawą dla wskazania miejsc ograniczenia kosztów, mapowanie procesów ułatwia określeniewąskich gardeł i obszarów do doskonalenia

wzrost sprawności procesów – wyższa efektywność umożliwia obsłużenie większej liczby zadań ( klientów, zamówień) przez posiadane zasoby. Dzięki mapie procesów i wnioskach z analizy procesów łatwiej wskazać miejsca do poprawy.

stabilizacja procesów i działania firmy – mapowanie procesów to działania mające na celu stabilizację warunków. Czyli inaczej mówiąc firma i procesy zaczynają być powtarzalne i generują mniej wad i problemów.

standaryzacja działań   stabilne procesy pozwalają na wdrożenie standardów mających na celu ujednolicenie działania w ramach realizacji zadań np obsługi klienta czy produkcji lub realizacji projektu.

doskonalenie jakości – dokładna dokumentacja procesu narzuca dobre praktyki, zapewnia powtarzalność oraz ogranicza pomyłki w procesach.

wdrożenie systemów informatycznych   firma planuje wdrożenie nowych rozwiązań informatycznych. Dobrze opisane procesy przyspieszają proces drożenia i redukują jego koszty.

Mapowanie procesów krok po kroku.

1. Decyzja o mapowaniu.
2. Analiza i wybór procesu do mapowania.
3. Powołanie zespołu i szkolenie.
4. Baseline - mapa stanu obecnego.
5. Potencjał usprawnieniowy.
6. Mapa stanu przyszłego.
7. Działania doskonalące 30/60/90 dni.
8. Ocena rezultatów.
9. Standaryzacja.
10 Wizualizacja.
11. Doskonalenie
12. Powrót do punktu nr 1.

Czy zastanawiałeś się kiedyś, ile tak naprawdę kosztują Cię rocznie błędy w Twoich procesach biznesowych?

Okazuje się, że te liczby sięgają setek tysięcy złotych i potrafią rozłożyć na łopatki wiele firm. Klienci przysyłają reklamacje, w firmie panuje nerwowa atmosfera a Ty nie wiesz który pożar gasić.⠀

Rozwiązanie jest proste:⠀

👉 Nauczyć się skutecznie mapować i doskonalić procesy a dzięki temu ⠀

👉 Redukować czas realizacji zamówienia klient o 20-30% i przyjmować więcej zleceń⠀

👉 Identyfikować i ograniczyć straty procesowe a dzięki temu obniżyć koszty wytworzenia.⠀

👉 Podnieść poziom jakości wyrobów i usług i redukując koszty reklamacji i zwrotów.⠀

 

Zapisz się do programu online:

Mapowanie procesów w firmach produkcyjnych i usługowych

i przestań gasić pożary w swoich procesach biznesowych.

Czy chcesz poznać zasady skutecznego wdrożenia i utrzymania systemu 5S?

Pobierz bezpłatny e-book

I spróbuj wdrożyć system 5S od razu w Twoje firmie.
Nie czekaj, zrób to jak najszybciej i sprawdź efekty.
To narzędzie, dzięki któremu ułatwisz sobie pracę.

2020 PRIMLEAN sp. z o.o. – Polityka prywatności

Czy chcesz poznać 13 żelaznych zasad mapowania procesów
w firmach produkcyjnych
i usługowych?

Pobierz bezpłatny e-book

I spróbuj wdrożyć 13 zasad od razu w Twoje firmie.
Nie czekaj, zrób to jak najszybciej i sprawdź efekty.
To proces, dzięki któremu ułatwisz sobie pracę.

2020 PRIMLEAN sp. z o.o. – Polityka prywatności

Doskonalenie procesów skupia się na dostarczaniu wartości dla klienta. Mapowanie procesów pozwala dostrzec ta wartość w organizacji jak również identyfikować elementy zakłócające przepływ tej wartości czyli straty. Z reguły skupiamy się na dostarczaniu wartości klientowi ostatecznemu zapominając o innym ważnym kliencie. jakim? Zapraszam do obejrzenia wideo. #leanmanufacturing #klient #mapowanie #leanmanagement #doskonalenie

Każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku jakim jest przygotowanie się do niej. W tym artykule znajdziesz kilka ważących moim zdaniem wskazówek jak przygotować się do mapowanie procesów.

Krok 1: Zidentyfikuj proces do zmapowania

Chociaż dobrze jest zmapować wszystkie swoje procesy, musisz zacząć od czegoś. Tak więc pierwszym krokiem jest wybranie procesu, od którego chcesz rozpocząć pracę.

Prawdopodobnie chcesz zacząć od procesu, który ma kluczowe znaczenie dla Twojej firmy, a którego ulepszenie można łatwo śledzić za pomocą liczb.

Generalnie jednak istnieją trzy sposoby wyboru procesu:

Reaktywny – w tym przypadku proces się nie powiódł lub jest znacznie gorszy z powodu jakiegoś wąskiego gardła. Możesz tutaj przeprowadzić mapowanie, aby zidentyfikować i naprawić problem.

Strategiczny – ma to miejsce, gdy mapowanie jest wykonywane w ramach przeglądu strategicznego wysokiego poziomu, w którym to przypadku wybrany proces będzie uważany za integralny z tą strategią i celami organizacji.

Koncentracja na kliencie – I wreszcie, wtedy proces jest wybierany do mapowania, ponieważ ma on kluczowe znaczenie dla zapewnienia poprawy satysfakcji klienta, a naprawianie problemów lub nieefektywności w ramach tego procesu przyniesie widoczne korzyści klientom.

Krok 2: Zbierz zespół projektowy

Nawet jeśli znasz tajniki swojej firmy, nadal będziesz chciał współpracować z pracownikami, którzy zajmują się tym procesem. Ich wkład może być w tym bezcenny, ponieważ mogą już mieć kilka pomysłów na ulepszenie procesów.

Zmiany wydają się być przerażające dla wszystkich – a inicjatywa dotycząca mapowania procesów może wydawać się zagrażająca niektórym pracownikom. Kto wie, może trzeba będzie obniżyć czyjąś pozycję, aby zwiększyć efektywność? Zaangażowanie ich w inicjatywę zapewni, że ich głosy zostaną wysłuchane, co pozwoli uspokoić strach przed pozostawieniem w spokoju.

Możesz także poprosić o pomoc kogoś z kierownictwa wyższego szczebla w zespole. Bez niej możesz poprosić kierownictwo o zgodę nawet na najmniejszą zmianę, którą chcesz przeprowadzić.

Uzyskanie poparcia dla zmiany firmy nie jest łatwe. Możesz jednak użyć modeli zarządzania zmianą, takich jak model ADKAR, aby przyzwyczaić pracowników do zmian.

Krok 3: Przygotuj się merytorycznie.

Nie porywaj się z motyką na księżyc. Zacznij od podstawowych rzeczy. Pierwszą z nich jest przygotowanie merytoryczne pracowników do procesu doskonalenia. Mówiąc wprost czas na szkolenia i warsztaty, które pozwolą̨ zrozumieć́ idee optymalizacji. Bez zadęcia i pseudo biznesowego bełkotu. 

Ma być prosto i z sensem. 

Dobieraj formę przekazu adekwatnie do odbiorcy. Używaj firmowego żargonu, technicznych zwrotów. Nie chowaj się za dyrektorskimi zwrotami i nie moralizuj. Używaj języka zrozumiałego dla odbiorcy. W ten sposób zbudujesz lepszą relację z pracownikami. Jeśli nie umiesz prosto opowiedzieć́ o skomplikowanych sprawach, zacznij się̨ w tym doskonalić- ćwicz. 

Nie zasypuj ludzi ogromną dawką wiedzy od razu. Podziel rozwój na etapy i daj wiedzę, która jest potrzebna tu i teraz. Pamiętaj ludzie zapamiętają więcej, jeśli będą uczyć się
w praktyce. 

Krok 4: Zbierz informacje – LDF

Moja zasada LDF L-liczby, D-dane, F-fakty. To podstawa mapowania. 

Gdy już wiesz, co chcesz osiągnąć i który proces zamierzasz zmapować, musisz zacząć zbierać wymagane informacje. Jak wygląda obecnie proces, jakie są z nim problemy, jakie sa wskaźniki opisujące proces etc.

Na tym pierwszym etapie najlepiej jest popełnić błąd polegający na pobieraniu zbyt dużej ilości informacji i filtrowaniu ich podczas pracy, zamiast skończyć z niewystarczającą ilością i ponownie analizować proces.

Krok 5: Wywiady z kluczowymi osobami

W ramach zbierania informacji musisz porozmawiać z zaangażowanymi osobami, aby dowiedzieć się, jakie jest ich zrozumienie procesu i wykorzystać otrzymane od nich informacje, aby zidentyfikować problemy i możliwości poprawy.

Musisz mieć świadomość, że pracownicy będą wnosić własne uczucia i plany do swoich opisów sposobu działania, ale nadal ważne jest, aby ich słuchać, aby lepiej zrozumieć proces.

Uzbrojony w ta wiedze możesz przystąpić po pierwszej mapy – SIPOC

Może Ci się wydawać, że zrozumienie pojęcia wartości dla klienta jest łatwe jednak w rzeczywistości każdy postrzega ją inaczej.

Lean dostarcza sposobów na zrozumienie, co cenią klienci, a także pozwala ustalić, jak dostarczyć im to co dla nich wartościowe w sposób jak najbardziej skuteczny. 

Definiowanie „wartości” jest ważne, ponieważ stanowi fundament, na którym budujesz procesy w swoim biznesie – firmie, mające na celu dostarczenie jej klientowi dla jego satysfakcji i Twojemu zyskowi.

Czym jest wartość?

Najprościej mówiąc, wartość oznacza to, jak cenna jest dla nas dana rzecz. Wartość może oznaczać użyteczność, korzyść, łatwość obsługi, szybkość, lub nawet zasady czy standardy. 

Kto określa wartość? 

Wartość ustalają ostateczni użytkownicy produktu, usługi, czyli klienci.

Wartość́ musi być łatwo dostrzegalna, łatwa do ocenienia, a klienci muszą być skłonni zapłacić za możliwość korzystania z niej. Natomiast osoby czy firmy dostarczające tej wartości muszą mieć z niej zysk. 

Dlaczego zrozumienie co ceni klient jest ważne?

Mimo że Lean daje nam standardową definicję wartości, trudniej jest zrozumieć, co klienci uznają̨ za wartościowe oraz jak zastosować, zmierzyć i przełożyć na praktyczne działania ich definicję wartości. 

•Jakie działania naprawdę tworzą wartość? 

• W jaki sposób człowiek lub organizacja zaczyna cenić określony produkt lub usługę?

• Co przesądza o tym, ile ktoś jest skłonny zapłacić (pieniędzmi, czasem lub innymi zasobami) za daną rzecz? 

Odpowiedzi na te pytania sprowadzają się do zdefiniowania wartości. 

Klient wybierze Ciebie, jeśli uzna, że Twoje produkty lub usługi mają dla niego największą wartość – spełniają jego wymagania co do produktu czy usługi.

Klient ma wiele wymagań i kryteriów podejmowania decyzji, jednak w ostatecznym rozrachunku uzna dany proces za wartościowy i wybierze Ciebie, jeśli dojdzie do wniosku, że Twoje produkty i usługi najlepiej spełniają jego wymagania. 

Hurra! Klient wybrał Ciebie i co dalej z tym zrobić?

Stajesz przed dużym wyzwaniem wprowadzenia tej wartości (wymagań klienta) do swoich procesów tak aby, ciągle i stabilnie dostarczać wartość, której oczekuje klient w swoich produktach i usługach.

Co to znaczy?

  • Twoja cena i koszty wytworzenia nie mogą wzrosnąć. Jeśli koszty wytworzenia będą wzrasta to tracisz zysk, jeśli podniesiesz cenę nie dodając wartości tracisz klienta.
  • Czas dostawy do klienta musi być zawsze taki sam= taki na jaki się umówiłeś z klientem.
  • Jakość Twoich produktów musi być taka na jaką się umówiłeś z klientami. Co ważne musi być odtwarzalna i powtarzalna.

Jak to dobrze zrobić?

Analizując procesy szukaj w nich dwóch głównych elementów:

Miejsc dodawania wartości i obszarów generowania strat.

Czym jest dodawanie wartości? Żeby można było powiedzieć, że dane działanie zwiększa wartość, musi spełniać wszystkie trzy kryteria równocześnie: 

  • Klient musi być skłonny zapłacić za dane działanie. 
  • Działanie musi w jakiś sposób przekształcać produkt lub usługę. 
  • Działanie musi zostać przeprowadzone w sposób prawidłowy za pierwszym razem. 

Aby zwiększyć wartość, wszystkie działania, czynności, procesy, osoby w nie zaangażowane i inne zasoby uczestniczące w procesie muszą spełniać te trzy kryteria. 

W Lean, jeśli dana czynność nie spełnia wszystkich trzech kryteriów dodawania wartości jest uważana za taką, która nie dodaje wartości i jest stratą.

To tylna dzisiaj.

W kolejnych artykułach dowiesz się:

  • Jak zdefiniować wartość dla klienta – ustalić jego wymagania.
  • Jak przełożyć wymagania klienta na procesy w Twojej firmie.
  • Jak sprawdzić czy proces spełnia wymagania klienta – w poszukiwaniu wartości i strat w swoich procesach.

A może interesuje Cię tematyka mapowania procesów?

Odbierz bezpłatny ebook

Myślisz, że wiesz już wszystko o budowaniu firmy?⠀
Przemyśl to na nowo.⠀

Peter Drucker powiedział kiedyś, że najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie. ⠀
W podobnym tonie wypowiedział się Seneka: „Gdy nie wiesz, do którego portu płyniesz, żaden wiatr nie jest dobry”. ⠀

Jeśli dobrze znasz siebie, łatwiej będzie Ci sformułować ✍klarowną wizję swojej przyszłości i ją uzasadnić przed samym sobą. ⠀
Aby sformułować wizję, musisz najpierw wiedzieć, dokąd zmierzasz. ⠀

Co jest Twoim głównym 🎯 celem w biznesie? Warto wyjść od pytania, dlaczego chcę osiągnąć dany cel❓⠀

Simon Sinek w swojej książce „Zaczynaj od dlaczego” pisze, że większość firm wie, co robi i jak to robi, ale brakuje im głębszego sensu własnej działalności. ⠀

Autor stworzył zasady nazwał je złotym kręgiem. ⠀

W środku kręgu jest centralne pytanie „Dlaczego?”, potem dopiero „Jak?” i „Co?”. ⠀
„Dlaczego” możemy też zastąpić innym słowem mianowicie „po co”. Twoim celem jest się upewnić, że rozumiesz fundamentalne zasady złotego kręgu. ⠀
➡ Elementy CO to produkty usługi i nasze stanowiska pracy. ⠀
➡ Elementy JAK to wartości, zasady, działania, które sprawiają że odróżniasz się od reszty.⠀
➡DLACZEGO definiuje to czym jest firma i wewnętrzna motywację misję albo wyższą wartość.⠀

W naturze człowieka leży zaczynanie od tego co jest najprostsze i powolne przechodzenie do tego co mu jest najtrudniej zrozumieć. W kontekście złotego kręgu oznacza to że większość z nas myśli działa i komunikuje się w kierunku od zewnątrz do wewnątrz CO-JAK-DLACZEGO.⠀

Ci którzy mają zdolność inspirowany innych robią to inaczej myślą działają i komunikują się od wewnątrz do zewnątrz DLACZEGO-C0-JAK.⠀
Działaj!!!⠀

#biznes #firma #strategia #przedsiębiorca #przedsiebiorca #działanie #zarządzanie #management #przedsiebiorczosc #kariera #motywacja #pasja #ludziesukcesu #cel⠀

W takiej sytuacji często mamy do czynienia z tym, że firma bardzo szybko zmienia priorytety. Raz jest nim redukcja kosztów, raz jest to wzrost poziomu serwisu dla klienta, a jeszcze w innym przypadku lepsze wskaźniki sprzedażowe.⠀

Oczywiście wszystkie te wskaźniki są bardzo ważne.⠀⠀

Rodzi się jednak pytanie czemu służą te działania?

➡ Czy jakiemuś nadrzędnym celowi?

➡ Czy tylko utrzymaniu się na powierzchni biznesowej głębi?

➡ A może gdzieś jest w firmie „prawdziwa północ”, tylko niewielu o niej wie w organizacji.⠀⠀

Często takie rwane i szarpane działania są efektem tego, że próbujemy gasić pożary i reagować na bieżącą sytuację w organizacji i otoczeniu biznesowym. ⠀

Należy sobie jednak zdawać sprawę z tego, że jeżeli firma pozostaje w tyle za konkurencją nie da się jej dogonić szybko lub zaledwie w kilku krokach.⠀Jeżeli byłoby coś co można wyprowadzić w życie by szybko nadrobić stratę konkurencja byłaby w stanie zrobić to samo.

⠀⠀👨‍💼 Iwao Kobayashi, który w książce 20 KEYS TO WORKPLACE IMPOVEMENT opisuje 20 kluczowych elementów, nad którymi należy nieustanie pracować i doskonalić w organizacji, aby stać się wiodącym przedsiębiorstwem w swojej branży. Pokazuje też sposób ich oceny. System ten opisywałem na łamach Production Managera.

Jeśli ktoś z Państwa byłby zainteresowany artykułem proszę o info na priv prześlę emailem. Może on być inspiracją do zmian w organizacji. ⠀⠀

Dla przykładu Toyota realizując dalekosiężną koncepcję podchodzi do zarządzania również w sposób nieszablonowy. Traktuje normalne codzienne zarządzanie jako proces doskonalenia (codzienne zarządzanie=doskonalenie procesu) w przeciwieństwie do wielu innych firm, które traktują doskonalenie jako coś ekstra dodatek do zarządzania (codzienne zarządzanie + doskonalenie). ⠀

PRAWDZIWA PÓŁNOC, czyli NADRZĘDNY CEL. Alvin Toffler powiedział: musisz myśleć o dużych rzeczach, gdy robić rzeczy małe tak wszystkie małe rzeczy zdążały we właściwym kierunku.⠀⠀

Powodem, dla którego większość ludzi i firm nigdy nie osiąga swojego nadrzędnego celu jest to że go nie definiują skupiają się na pierdołach niepowiązanych ze sobą celach które prowadzą tylko do krótkiego trwałej ulgi.⠀⠀

„Prawdziwa północ” to długoterminowa wizja przedsiębiorstwa. ⠀

Dla przykładu Toyota definiuje swoją „prawdziwa północ” jako stan, w którym:⠀

➡Procesy nie generują braków (czytaj zero braków).⠀

➡Procesy generują 100% wartości dodanej. ⠀

➡W tychże procesach istnieje przepływ jednej sztuki, sekwencyjnie i zgodnie z zapotrzebowaniem.⠀

➡I wszechobecne jest bezpieczeństwo wykonywanej pracy, czyli bezpieczeństwo ludzi.⠀⠀

Brzmi jak fikcja literacka, utopia coś czego nie osiągnie się nigdy. ⠀

Mike Rother w swojej książce Toyota Kata opisuje sytuację, w której miał podobny dylemat, bo przecież „100% wartości dodanej jest prawdopodobnie nie do osiągnięcia.”⠀⠀

Oto odpowiedź jaka uzyskał:⠀„Możliwe, że nasza „prawdziwa północ” dla produkcji jest teoretyczna i nieosiągalna, ale to nie ma większego znaczenia. Nam służy jako wyznacznik kierunku i nie spędzamy czasu, dyskutując, czy da się to osiągnąć, czy nie.

Spędzamy za to dużo czasu, starając się do tego zbliżyć. Innymi słowy, dopuszczalne, a nawet pożądane jest, by wizja była na pierwszy rzut oka dylematem, a dzięki temu stanowiła wyzwanie.” Można więc powiedzieć, że „prawdziwa północ” to szeroko rozumiany opis warunków które organizacja chce osiągnąć w przyszłości.⠀⠀

Posiadanie „prawdziwej północy” przez każdą firmę jest wskazane, ponieważ wyznacza ona kierunek, do którego firma dąży. Pozwala na skupienie się i dobór takich działań, które pozwalają osiągnąć założony rezultat.