Rozwijamy ludzi, doskonalimy procesy.

Doskonalenie procesów skupia się na dostarczaniu wartości dla klienta. Mapowanie procesów pozwala dostrzec ta wartość w organizacji jak również identyfikować elementy zakłócające przepływ tej wartości czyli straty. Z reguły skupiamy się na dostarczaniu wartości klientowi ostatecznemu zapominając o innym ważnym kliencie. jakim? Zapraszam do obejrzenia wideo. #leanmanufacturing #klient #mapowanie #leanmanagement #doskonalenie

Każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku jakim jest przygotowanie się do niej. W tym artykule znajdziesz kilka ważących moim zdaniem wskazówek jak przygotować się do mapowanie procesów.

Krok 1: Zidentyfikuj proces do zmapowania

Chociaż dobrze jest zmapować wszystkie swoje procesy, musisz zacząć od czegoś. Tak więc pierwszym krokiem jest wybranie procesu, od którego chcesz rozpocząć pracę.

Prawdopodobnie chcesz zacząć od procesu, który ma kluczowe znaczenie dla Twojej firmy, a którego ulepszenie można łatwo śledzić za pomocą liczb.

Generalnie jednak istnieją trzy sposoby wyboru procesu:

Reaktywny – w tym przypadku proces się nie powiódł lub jest znacznie gorszy z powodu jakiegoś wąskiego gardła. Możesz tutaj przeprowadzić mapowanie, aby zidentyfikować i naprawić problem.

Strategiczny – ma to miejsce, gdy mapowanie jest wykonywane w ramach przeglądu strategicznego wysokiego poziomu, w którym to przypadku wybrany proces będzie uważany za integralny z tą strategią i celami organizacji.

Koncentracja na kliencie – I wreszcie, wtedy proces jest wybierany do mapowania, ponieważ ma on kluczowe znaczenie dla zapewnienia poprawy satysfakcji klienta, a naprawianie problemów lub nieefektywności w ramach tego procesu przyniesie widoczne korzyści klientom.

Krok 2: Zbierz zespół projektowy

Nawet jeśli znasz tajniki swojej firmy, nadal będziesz chciał współpracować z pracownikami, którzy zajmują się tym procesem. Ich wkład może być w tym bezcenny, ponieważ mogą już mieć kilka pomysłów na ulepszenie procesów.

Zmiany wydają się być przerażające dla wszystkich – a inicjatywa dotycząca mapowania procesów może wydawać się zagrażająca niektórym pracownikom. Kto wie, może trzeba będzie obniżyć czyjąś pozycję, aby zwiększyć efektywność? Zaangażowanie ich w inicjatywę zapewni, że ich głosy zostaną wysłuchane, co pozwoli uspokoić strach przed pozostawieniem w spokoju.

Możesz także poprosić o pomoc kogoś z kierownictwa wyższego szczebla w zespole. Bez niej możesz poprosić kierownictwo o zgodę nawet na najmniejszą zmianę, którą chcesz przeprowadzić.

Uzyskanie poparcia dla zmiany firmy nie jest łatwe. Możesz jednak użyć modeli zarządzania zmianą, takich jak model ADKAR, aby przyzwyczaić pracowników do zmian.

Krok 3: Przygotuj się merytorycznie.

Nie porywaj się z motyką na księżyc. Zacznij od podstawowych rzeczy. Pierwszą z nich jest przygotowanie merytoryczne pracowników do procesu doskonalenia. Mówiąc wprost czas na szkolenia i warsztaty, które pozwolą̨ zrozumieć́ idee optymalizacji. Bez zadęcia i pseudo biznesowego bełkotu. 

Ma być prosto i z sensem. 

Dobieraj formę przekazu adekwatnie do odbiorcy. Używaj firmowego żargonu, technicznych zwrotów. Nie chowaj się za dyrektorskimi zwrotami i nie moralizuj. Używaj języka zrozumiałego dla odbiorcy. W ten sposób zbudujesz lepszą relację z pracownikami. Jeśli nie umiesz prosto opowiedzieć́ o skomplikowanych sprawach, zacznij się̨ w tym doskonalić- ćwicz. 

Nie zasypuj ludzi ogromną dawką wiedzy od razu. Podziel rozwój na etapy i daj wiedzę, która jest potrzebna tu i teraz. Pamiętaj ludzie zapamiętają więcej, jeśli będą uczyć się
w praktyce. 

Krok 4: Zbierz informacje – LDF

Moja zasada LDF L-liczby, D-dane, F-fakty. To podstawa mapowania. 

Gdy już wiesz, co chcesz osiągnąć i który proces zamierzasz zmapować, musisz zacząć zbierać wymagane informacje. Jak wygląda obecnie proces, jakie są z nim problemy, jakie sa wskaźniki opisujące proces etc.

Na tym pierwszym etapie najlepiej jest popełnić błąd polegający na pobieraniu zbyt dużej ilości informacji i filtrowaniu ich podczas pracy, zamiast skończyć z niewystarczającą ilością i ponownie analizować proces.

Krok 5: Wywiady z kluczowymi osobami

W ramach zbierania informacji musisz porozmawiać z zaangażowanymi osobami, aby dowiedzieć się, jakie jest ich zrozumienie procesu i wykorzystać otrzymane od nich informacje, aby zidentyfikować problemy i możliwości poprawy.

Musisz mieć świadomość, że pracownicy będą wnosić własne uczucia i plany do swoich opisów sposobu działania, ale nadal ważne jest, aby ich słuchać, aby lepiej zrozumieć proces.

Uzbrojony w ta wiedze możesz przystąpić po pierwszej mapy – SIPOC

Może Ci się wydawać, że zrozumienie pojęcia wartości dla klienta jest łatwe jednak w rzeczywistości każdy postrzega ją inaczej.

Lean dostarcza sposobów na zrozumienie, co cenią klienci, a także pozwala ustalić, jak dostarczyć im to co dla nich wartościowe w sposób jak najbardziej skuteczny. 

Definiowanie „wartości” jest ważne, ponieważ stanowi fundament, na którym budujesz procesy w swoim biznesie – firmie, mające na celu dostarczenie jej klientowi dla jego satysfakcji i Twojemu zyskowi.

Czym jest wartość?

Najprościej mówiąc, wartość oznacza to, jak cenna jest dla nas dana rzecz. Wartość może oznaczać użyteczność, korzyść, łatwość obsługi, szybkość, lub nawet zasady czy standardy. 

Kto określa wartość? 

Wartość ustalają ostateczni użytkownicy produktu, usługi, czyli klienci.

Wartość́ musi być łatwo dostrzegalna, łatwa do ocenienia, a klienci muszą być skłonni zapłacić za możliwość korzystania z niej. Natomiast osoby czy firmy dostarczające tej wartości muszą mieć z niej zysk. 

Dlaczego zrozumienie co ceni klient jest ważne?

Mimo że Lean daje nam standardową definicję wartości, trudniej jest zrozumieć, co klienci uznają̨ za wartościowe oraz jak zastosować, zmierzyć i przełożyć na praktyczne działania ich definicję wartości. 

•Jakie działania naprawdę tworzą wartość? 

• W jaki sposób człowiek lub organizacja zaczyna cenić określony produkt lub usługę?

• Co przesądza o tym, ile ktoś jest skłonny zapłacić (pieniędzmi, czasem lub innymi zasobami) za daną rzecz? 

Odpowiedzi na te pytania sprowadzają się do zdefiniowania wartości. 

Klient wybierze Ciebie, jeśli uzna, że Twoje produkty lub usługi mają dla niego największą wartość – spełniają jego wymagania co do produktu czy usługi.

Klient ma wiele wymagań i kryteriów podejmowania decyzji, jednak w ostatecznym rozrachunku uzna dany proces za wartościowy i wybierze Ciebie, jeśli dojdzie do wniosku, że Twoje produkty i usługi najlepiej spełniają jego wymagania. 

Hurra! Klient wybrał Ciebie i co dalej z tym zrobić?

Stajesz przed dużym wyzwaniem wprowadzenia tej wartości (wymagań klienta) do swoich procesów tak aby, ciągle i stabilnie dostarczać wartość, której oczekuje klient w swoich produktach i usługach.

Co to znaczy?

  • Twoja cena i koszty wytworzenia nie mogą wzrosnąć. Jeśli koszty wytworzenia będą wzrasta to tracisz zysk, jeśli podniesiesz cenę nie dodając wartości tracisz klienta.
  • Czas dostawy do klienta musi być zawsze taki sam= taki na jaki się umówiłeś z klientem.
  • Jakość Twoich produktów musi być taka na jaką się umówiłeś z klientami. Co ważne musi być odtwarzalna i powtarzalna.

Jak to dobrze zrobić?

Analizując procesy szukaj w nich dwóch głównych elementów:

Miejsc dodawania wartości i obszarów generowania strat.

Czym jest dodawanie wartości? Żeby można było powiedzieć, że dane działanie zwiększa wartość, musi spełniać wszystkie trzy kryteria równocześnie: 

  • Klient musi być skłonny zapłacić za dane działanie. 
  • Działanie musi w jakiś sposób przekształcać produkt lub usługę. 
  • Działanie musi zostać przeprowadzone w sposób prawidłowy za pierwszym razem. 

Aby zwiększyć wartość, wszystkie działania, czynności, procesy, osoby w nie zaangażowane i inne zasoby uczestniczące w procesie muszą spełniać te trzy kryteria. 

W Lean, jeśli dana czynność nie spełnia wszystkich trzech kryteriów dodawania wartości jest uważana za taką, która nie dodaje wartości i jest stratą.

To tylna dzisiaj.

W kolejnych artykułach dowiesz się:

  • Jak zdefiniować wartość dla klienta – ustalić jego wymagania.
  • Jak przełożyć wymagania klienta na procesy w Twojej firmie.
  • Jak sprawdzić czy proces spełnia wymagania klienta – w poszukiwaniu wartości i strat w swoich procesach.

A może interesuje Cię tematyka mapowania procesów?

Odbierz bezpłatny ebook

Myślisz, że wiesz już wszystko o budowaniu firmy?⠀
Przemyśl to na nowo.⠀

Peter Drucker powiedział kiedyś, że najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie. ⠀
W podobnym tonie wypowiedział się Seneka: „Gdy nie wiesz, do którego portu płyniesz, żaden wiatr nie jest dobry”. ⠀

Jeśli dobrze znasz siebie, łatwiej będzie Ci sformułować ✍klarowną wizję swojej przyszłości i ją uzasadnić przed samym sobą. ⠀
Aby sformułować wizję, musisz najpierw wiedzieć, dokąd zmierzasz. ⠀

Co jest Twoim głównym 🎯 celem w biznesie? Warto wyjść od pytania, dlaczego chcę osiągnąć dany cel❓⠀

Simon Sinek w swojej książce „Zaczynaj od dlaczego” pisze, że większość firm wie, co robi i jak to robi, ale brakuje im głębszego sensu własnej działalności. ⠀

Autor stworzył zasady nazwał je złotym kręgiem. ⠀

W środku kręgu jest centralne pytanie „Dlaczego?”, potem dopiero „Jak?” i „Co?”. ⠀
„Dlaczego” możemy też zastąpić innym słowem mianowicie „po co”. Twoim celem jest się upewnić, że rozumiesz fundamentalne zasady złotego kręgu. ⠀
➡ Elementy CO to produkty usługi i nasze stanowiska pracy. ⠀
➡ Elementy JAK to wartości, zasady, działania, które sprawiają że odróżniasz się od reszty.⠀
➡DLACZEGO definiuje to czym jest firma i wewnętrzna motywację misję albo wyższą wartość.⠀

W naturze człowieka leży zaczynanie od tego co jest najprostsze i powolne przechodzenie do tego co mu jest najtrudniej zrozumieć. W kontekście złotego kręgu oznacza to że większość z nas myśli działa i komunikuje się w kierunku od zewnątrz do wewnątrz CO-JAK-DLACZEGO.⠀

Ci którzy mają zdolność inspirowany innych robią to inaczej myślą działają i komunikują się od wewnątrz do zewnątrz DLACZEGO-C0-JAK.⠀
Działaj!!!⠀

#biznes #firma #strategia #przedsiębiorca #przedsiebiorca #działanie #zarządzanie #management #przedsiebiorczosc #kariera #motywacja #pasja #ludziesukcesu #cel⠀

W takiej sytuacji często mamy do czynienia z tym, że firma bardzo szybko zmienia priorytety. Raz jest nim redukcja kosztów, raz jest to wzrost poziomu serwisu dla klienta, a jeszcze w innym przypadku lepsze wskaźniki sprzedażowe.⠀

Oczywiście wszystkie te wskaźniki są bardzo ważne.⠀⠀

Rodzi się jednak pytanie czemu służą te działania?

➡ Czy jakiemuś nadrzędnym celowi?

➡ Czy tylko utrzymaniu się na powierzchni biznesowej głębi?

➡ A może gdzieś jest w firmie „prawdziwa północ”, tylko niewielu o niej wie w organizacji.⠀⠀

Często takie rwane i szarpane działania są efektem tego, że próbujemy gasić pożary i reagować na bieżącą sytuację w organizacji i otoczeniu biznesowym. ⠀

Należy sobie jednak zdawać sprawę z tego, że jeżeli firma pozostaje w tyle za konkurencją nie da się jej dogonić szybko lub zaledwie w kilku krokach.⠀Jeżeli byłoby coś co można wyprowadzić w życie by szybko nadrobić stratę konkurencja byłaby w stanie zrobić to samo.

⠀⠀👨‍💼 Iwao Kobayashi, który w książce 20 KEYS TO WORKPLACE IMPOVEMENT opisuje 20 kluczowych elementów, nad którymi należy nieustanie pracować i doskonalić w organizacji, aby stać się wiodącym przedsiębiorstwem w swojej branży. Pokazuje też sposób ich oceny. System ten opisywałem na łamach Production Managera.

Jeśli ktoś z Państwa byłby zainteresowany artykułem proszę o info na priv prześlę emailem. Może on być inspiracją do zmian w organizacji. ⠀⠀

Dla przykładu Toyota realizując dalekosiężną koncepcję podchodzi do zarządzania również w sposób nieszablonowy. Traktuje normalne codzienne zarządzanie jako proces doskonalenia (codzienne zarządzanie=doskonalenie procesu) w przeciwieństwie do wielu innych firm, które traktują doskonalenie jako coś ekstra dodatek do zarządzania (codzienne zarządzanie + doskonalenie). ⠀

PRAWDZIWA PÓŁNOC, czyli NADRZĘDNY CEL. Alvin Toffler powiedział: musisz myśleć o dużych rzeczach, gdy robić rzeczy małe tak wszystkie małe rzeczy zdążały we właściwym kierunku.⠀⠀

Powodem, dla którego większość ludzi i firm nigdy nie osiąga swojego nadrzędnego celu jest to że go nie definiują skupiają się na pierdołach niepowiązanych ze sobą celach które prowadzą tylko do krótkiego trwałej ulgi.⠀⠀

„Prawdziwa północ” to długoterminowa wizja przedsiębiorstwa. ⠀

Dla przykładu Toyota definiuje swoją „prawdziwa północ” jako stan, w którym:⠀

➡Procesy nie generują braków (czytaj zero braków).⠀

➡Procesy generują 100% wartości dodanej. ⠀

➡W tychże procesach istnieje przepływ jednej sztuki, sekwencyjnie i zgodnie z zapotrzebowaniem.⠀

➡I wszechobecne jest bezpieczeństwo wykonywanej pracy, czyli bezpieczeństwo ludzi.⠀⠀

Brzmi jak fikcja literacka, utopia coś czego nie osiągnie się nigdy. ⠀

Mike Rother w swojej książce Toyota Kata opisuje sytuację, w której miał podobny dylemat, bo przecież „100% wartości dodanej jest prawdopodobnie nie do osiągnięcia.”⠀⠀

Oto odpowiedź jaka uzyskał:⠀„Możliwe, że nasza „prawdziwa północ” dla produkcji jest teoretyczna i nieosiągalna, ale to nie ma większego znaczenia. Nam służy jako wyznacznik kierunku i nie spędzamy czasu, dyskutując, czy da się to osiągnąć, czy nie.

Spędzamy za to dużo czasu, starając się do tego zbliżyć. Innymi słowy, dopuszczalne, a nawet pożądane jest, by wizja była na pierwszy rzut oka dylematem, a dzięki temu stanowiła wyzwanie.” Można więc powiedzieć, że „prawdziwa północ” to szeroko rozumiany opis warunków które organizacja chce osiągnąć w przyszłości.⠀⠀

Posiadanie „prawdziwej północy” przez każdą firmę jest wskazane, ponieważ wyznacza ona kierunek, do którego firma dąży. Pozwala na skupienie się i dobór takich działań, które pozwalają osiągnąć założony rezultat.

Pojęcie Droga Toyoty obejmuje przede wszystkim kulturę firmy, sposób w jaki pracownicy myślą i działają. Jest głęboko zakorzeniona w filozofii firmy i jej zasadach.

Zasadnicze elementy filozofii to szacunek dla ludzi i dążenie do ciągłego rozwoju. Nie uległy one zmianie od początku istnienia koncernu. 

Droga Toyoty przedstawia zasady praktykowane przez firmę w oparciu model 4P. To skrót od angielskich słów: Philosophy Proces People & Problem Solving.

Spójrzcie na załączoną grafikę.

Brak alternatywnego tekstu dla tego zdjęcia

Jak widzicie podstawą piramidy jest filozofia – dalekosiężne myślenie, czyli zapewnienie wartości klientami i społeczeństwu. Filozofia dotyczy celu i wyjaśnia sens jej istnienia Toyoty.

Na tej podstawie Toyota inwestuję w szczupłe procesy, które koncentrują się na skróceniu czasu produkcji poprzez eliminowanie strat, co według Toyoty prowadź do doskonałości operacyjnej.

Eliminacja strat możliwa jest dzięki ludziom, którzy stosują metody rozwiązywania problemów. Ludzie są siłą firmy, a kultura uczy ich w jaki sposób mają działać, uczyć się i rozwijać, aby wspólnie realizować łączący ich cel.

Rozwiązywanie problemów to sposób na nieustannie usprawnianie działania i stawanie się coraz lepszym [Bądź Najlepszą Wersją Siebie Każdego Dnia].

Dokładnie zasady poszczególnych obszarów opisuje 14 zasad systemu zarządzania Toyoty. 

W Toyocie jak i w każdej firmie płyną dwa strumienie wartości strumień wartości produktu i strumień wartości kapitału ludzkiego. Stanowią one swoiste DNA firmy.

Z reguły firmy rozpoczynają swoją podróż Leanową skupiając się na optymalizacji procesów zapominając o równoległym rozwoju pracowników i angażowaniu ich w proces transformacji. Dodatkowo ukazanie pracownikom kontekstu biznesowego, czyli powiedzenie, dlaczego to robimy i jakie rezultaty chcemy osiągnąć jest często pomijane.

Wtedy pracownicy podchodzą do tematu w sposób nakazowy. Coś w stylu „jest robota do zrobienia”. Takie podejście skazane jest na porażkę. W najlepszym przypadku będą zoptymalizowane niektóre procesy w firmie.

Jak w prosty sposób zaangażować ludzi w proces doskonalenia – zaprosić ich do wspólnego rozwiązywania problemów pojawiających się w procesie transformacji. Zapomina się często, że to specjalista, operator stojący przy maszynie, monter, spawacz czy księgowa wie doskonale jakie są problemy z procesem, w który jest zaangażowana. Często znają szybkie i proste sposoby na ich eliminację. Zamiast ich zapytać – tworzy się rozwiązania na podstawie danych w sali konferencyjnej. Czas to zmienić czas iść do Gemba i rozmawiać z ludźmi w obserwując proces.

Dajcie znać jakich treści dotyczących Lean poszukujecie. Będę się starał pisać w odniesieniu do polskich realiów na podstawie swojej wiedzy i doświadczenia zdobytego podczas transformacji i projektów Lean jako konsultant i trener Lean Manufacturing.

Pozdrawiam

P.R.