Doskonalimy kondycję firm produkcyjnych.

KAMISHIBAI. Papierowy teatr produkcji.

Artykuł ten ukazał się w  numerze 01/2018 Production Managera. Miłej lektury.

Przemysław Rychlewski

Współczesne uwarunkowania globalnej gospodarki wymuszają na przedsiębiorstwach ciągłe podnoszenie poziomu ich konkurencyjności. Wymaga to od menedżerów oraz całej kadry permanentnego poszukiwania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań we wszystkich podsystemach organizacji w celu utrzymania konkurencyjności na pożądanym poziomie.

 

Podczas wdrażania strategii, metod i narzędzi, mających dopomóc przedsiębiorstwom w sprostaniu tym wymaganiom ważnym jest utrzymanie ciągłości stosowania koncepcji i doskonalenie wdrożonych narzędzi. Jest to zaproszenie do wypracowania nowych nawyków w objętych zmianą organizacjach.

Gdy ludzie zrozumieją powody stojące za określonymi narzędziami, są w stanie działać samodzielnie i przejmować inicjatywę, stają się zdolni do stosowania ich do rozwiązywania swoich wyjątkowych problemów. Stworzenie kultury ciągłego doskonalenia wymaga, by wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa byli zaangażowani w ten proces.

 

NIEZNANA TWARZ AUDYTU

Życie nauczyło mnie, że należy szukać rozwiązań łatwych w użyciu, przyjaznych użytkownikom i zbliżających nas do osiągnięcia zamierzonych efektów.

Takich, które w określonych warunkach organizacyjnych dają najlepsze rezultaty.

Moim zdaniem jednym z takich narzędzi jest system audytów Kamishibai.

Narzędzie to jest jeszcze mało znane i rzadko stosowane. System audytów Kamishibai jest łatwy w użyciu, a jego pełne wdrożenie nie zajmuje zbyt wiele czasu.

 

Audyty Kamishibai doskonale sprawdzają w doskonaleniu takich standardów jak 5S, SMED, TPM, zagadnienia jakościowe, znajomość instrukcji, przestrzeganie BHP itd. Zauważalna jest również znacząca poprawa procesów, jak również rozwój standardów pracy w obszarze objętym Kamishibai.

Kamishibai wywodzi się z Japonii. (jap. kami – papier, shibai – sztuka) to inaczej „papierowy teatr”, nazywany również „teatrem obrazkowym” albo „teatrem narracji”. Ta forma opowiadania powstała w tamtejszych świątyniach buddyjskich w XII wieku. Mnisi używali jej przy snuciu moralizatorskich opowieści, aby dzięki temu dotrzeć do publiczności, w dużej mierze niepiśmiennej.[1]

Co zatem wspólnego mają moralizatorskie opowieści z doskonaleniem standardów operacyjnych?

Kamishibai dzięki prezentowanych w nich opowieściach uczy, że poprzez pokonywanie własnych słabości stajemy się lepsi.

Czyż nie brzmi to znajomo?

Audyty Kamishibai skutecznie wspierają utrzymanie nowo zbudowanych standardów i doskonalą już istniejące. Promują aktywności związane z ciągłym doskonaleniem. Rozkwita również kultura organizacyjna.

 

TABLICA- SERCE SYSTEMU

 

Kamishibai to system prostych, krótkich audytów, których zadaniem jest nie tylko kontrola wykonywanej pracy czy stosowania wdrożonych standardów, ale również uczenie prowadzących audyt obserwacji i odkrywania możliwości usprawnień.

 

ETAPY WDROŻENIA:

  • Powołanie zespołu wdrożeniowego.
  • Szkolenie z narzędzia dla zespołu wdrożeniowego.
  • Wybór obszaru lub obszarów pilotażowych.
  • Wybór celu lub celów stosowania dla Kamishibai.
  • Opracowanie narzędzia [min. baza pytań, podział pytań na poszczególne karty, stworzenie pytań na karty kierowników].
  • Stworzenie instrukcji audytu.
  • Opracowanie mapy obszaru pilotażowego na potrzeby Kamishibai.
  • Szkolenie dla audytorów.
  • Wdrożenie w obszarze pilotażowym.
  • Ocena skuteczności działania, korekty.
  • Transfer Kamishibai na pozostałe obszary organizacji.
  • Doskonalenie systemu audytów.

 

Sercem systemu jest tablica Kamishibai umieszczona na obszarze (hali) lub przy linii produkcyjnej. Wszystko zależy od tego czy za pomocą Kamishibai chcemy audytować cały obszar czy pojedynczą linię produkcyjną. Układ tablicy może być różny. Wszystko zależy od pomysłowości pracowników. Sztywne zostają jedynie zasady: porównujemy standard z rzeczywistością i komunikujemy wyniki poprzez wizualizację.

 

Często na tablicy umieszcza się layout hali z zaznaczonymi obszarami podlegającymi audytom Kamishibai lub sekcjami linii produkcyjnej. Ułatwia to audytorom dotarcie do audytowanego obszaru. Jest to szczególnie przydatne w początkowej fazie wdrożenia, gdy stosujemy audyty krzyżowe pomiędzy działami a pracownicy [audytorzy] nie zawsze doskonale orientują się w topografii firmy.  Audyty krzyżowe to częsta praktyka stosowana podczas realizacji Kamishibai.

 

Na tablicy znajduje się instrukcja audytu ①, jest to niezbędny element, ponieważ podchodzimy do tematu w sposób standaryzowany. ② Plan audytów na cały miesiąc z podziałem na zmiany z uwzględnieniem dni wolnych jest również koniecznością.

Ilość audytów realizowanych w ciągu dnia zależy od możliwości operacyjnych przedsiębiorstwa. Audyt może być realizowany na każdej zmianie lub raz dziennie, zawsze jednak o określonej godzinie przez uprzednio wyznaczonego audytora. To, co odróżnia Kamishibai od standardowego audytu to fakt, że audytorem może być każda osoba pracująca w zakładzie począwszy od operatora, poprzez pracowników biurowych na kadrze zarządzającej kończąc. Jest to możliwe dzięki prostej strukturze pytań umieszczonych na kartach audytowych③. Karty są z jednej strony zielone a z drugiej czerwone.

Ilość kart odpowiada ilości audytowanych obszarów i częstotliwości audytowania. Ważnym jest, aby każdy obszar był audytowany, co najmniej 1x w miesiącu.

 

Pracując z Kamishibai namawiam klientów do stosowania 4-ech kompletów kart audytowych z różnymi pytaniami, które wymieniamy, co kwartał. Dodatkowo dodajemy nowe karty z pytaniami w miarę rozwoju systemów i organizacji.

O określonej godzinie osoba wyznaczona do przeprowadzenia audytu podchodzi do tablicy i pobiera ze skrzynki④ jedną z kart audytu. Udaje się na wylosowany obszar i przeprowadza audyt. Dzięki temu, że audyt nie jest zapowiedziany daje to możliwość oceny stanu faktycznego. – obszar audytowy jest zdefiniowany na losowo wyciąganej karcie audytu.

W innych systemach audytowych audyt często jest zapowiadany z wyprzedzeniem, a pracownicy często specjalnie się do niego przygotowują. Wynikiem tego jest obraz chwili a nie stałego środowiska pracy.

Po przeprowadzeniu audytu, który zazwyczaj trwa do kilkunastu minut audytor wraca do tablicy Kamishibai i wkłada kartę w przegródkę odpowiadającą dniu i zmianie realizacji audytu.

Jak pamiętacie karty są dwukolorowe [czerwono-zielone]. Jeśli podczas audytu nie stwierdzono niezgodności karta wkładana jest zieloną stroną na zewnątrz. Jeśli wykryto niezgodność karta wkładana jest czerwoną stroną na zewnątrz.

Po stwierdzeniu niezgodności audytor na liście zadań umieszczonej na tablicy wpisuje wymagane informacje niezbędne do wykonania działania naprawczego wraz z datą wykonania i osobą odpowiedzialną. Zazwyczaj wdrożenie działania naprawczego zajmuje kilka dni.

Karty pozostają na tablicy do końca każdego miesiąca. Wtedy zaczyna się nowa runda audytów.

 

AUDYT IDEALNY?

Kamishibai przekłada się na eliminację marnotrawstwa, wzrost liczby sugestii pracowniczych dotyczących doskonalenia środowiska pracy  i procesów. Natomiast audytor z kontrolera staje się obserwatorem procesu  i angażuje się w jego usprawnienia.

Jako ciekawostkę przytoczę wyniki wieloletnich badań Lean Enterprise Institute. Zidentyfikowano w nich główne czynniki hamujące skuteczne wdrożenie koncepcji Lean w przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce. [Horbal i in., 2010, s. 50–67].

Na 4 miejscu znalazła się niska świadomość potrzeby utrzymania zmian, a co za tym idzie nikłe zainteresowanie procesem, co zmianowego audytowania pracy standaryzowanej. To bardzo wysoka lokata jak na 14 wymienionych w badaniu głównych przyczyn.

 

Na podstawie moich doświadczeń mogę stwierdzić, że nawet we wczesnym stadium doskonalenia organizacji można stosować audyty Kamishibai. Z rozmów z pracownikami, którzy biorą udział w tych audytach wyłania się jasne przesłanie: ten audyt jest przyjazny, prosty i zrozumiały. Nie zabiera wiele czasu, angażuje jednocześnie pracowników w doskonalenie swojej firmy.

Oczywiście ten stan rzeczy nie wziął się znikąd. Potrzebne były szkolenia, dialog i wyjaśnienie pracownikom, czemu służy wdrożenie i jaki będzie to miało wpływ na ich środowisko pracy.

Zaangażowanie menedżerów wyższego szczebla we wdrożenie jest kluczowe. W opisywanym przypadku zaangażowaliśmy kadrę menedżerską w audyty na obszarze pilotażowym, co spowodowało „cieplejsze” przyjęcie wdrożenia i wzmocniło przekaz idei ciągłego doskonalenia w firmie przenosząc audyt Kamishibai z obszaru operacyjnego w obszar działań na poziomie strategii organizacji.

 

Kamishibai, jak każde narzędzie wymaga dyscypliny we wdrożeniu oraz konsekwencji w utrzymaniu. Niektóre przedsiębiorstwa wierzą w „realistyczne spojrzenie” i nie starają się osiągnąć „doskonałości procesu”. Nie stawiajmy sobie poprzeczki zbyt nisko. Doskonałość może być postrzegana, jako podróż, nie jako cel. Mimo że wiele kroków może dzielić nas jeszcze od doskonałości, należy zawsze mieć wizję tego, jak wyglądałby stan docelowy.

Dlatego życzę Państwu wytrwałości i konsekwencji w doskonaleniu swoich organizacji.

Przemysław Rychlewski

[1] http://www.kamishibai.edu.pl/historia-Kamishibai

Designed by 4045 / Freepik

LEAVE A COMMENT