Rozwijamy ludzi, doskonalimy procesy.

Czym jest metoda 5S?

Metoda 5S to zasady, które pozwalają z łatwością wykreować u pracownika nawyk dbałości o czyste, uporządkowane, ergonomiczne i bezpieczne stanowisko pracy oraz warunki w nim panujące. Dzięki temu produkcja staje się nieporównywalnie szybsza, efektywniejsza i oszczędniejsza. Celem metody 5S jest także szybka ocena problemów i nieprawidłowości na hali produkcyjnej, jak również normalizacja i redukcja strat.

Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać metodę 5S?

►Zarządzasz firmą produkcyjną? Odpowiadasz za produkcję? A może po po prostu lubisz zdobywać nową wiedzę?

» Czy chciałbyś odzyskać spokój oraz pewność, że płynność, jakość i sprawność Twojej produkcji są w pełni zabezpieczone?

» Czy problemy z produkcją Kosztują Cię zbyt wiele czasu wysiłku oraz pieniędzy?

» Czy próbowałeś już wdrażać różne metody i narzędzia zarządzania, ale nie przyniosło to oczekiwanych efektów lub nawet pogorszyło sytuację?

» Twoi klienci AUDYTUJĄ i oczekują od Ciebie lepszej jakości, dostaw na czas i towaru wolnego od wad?

Znamy te problemy i możemy Ci pomóc.

Skutecznie wdrożona  i utrzymana metoda 5S podnosi JAKOŚĆ, WYDAJNOŚĆ, BEZPIECZEŃSTWO i REDUKUJE błędy w procesach produkcji przy niższych kosztach operacyjnych.

Nasza publikacja przeprowadzi cie krok po kroku przez całe wdrożenie 5S.

►Odbierz bezpłatny E-book “Jak skutecznie wdrożyć i utrzymać metodę 5S” zapisując się na nasz newsletter.

 

Zgadzam się z Polityką Prywatności

SPRAWDŹ NASZE SZKOLENIE METODA 5S


Przed wieloma firmami staje wyzwanie przeniesienia produkcji  z kilku obszarów do jednej nowej hali czy fabryki. To doskonały moment na optymalizację procesów i redukcję marnotrawstwa. Z drugiej zaś strony to skomplikowana operacja wymagająca planu, precyzji i wielopoziomowego widzenia.

W swojej karierze jako konsultant kilkukrotnie miałem przyjemność brać udział w procesie reorganizacji procesów pod kątem przeniesienia ich do nowej hali lub fabryki.

Na podstawie doświadczeń swoich i zespołu zbudowaliśmy swoistą listę działań niezbędnych do wykonania.

1. Przygotuj dane odnoście portfolio produkcyjnego wraz ze wszystkimi danymi – również waga i wymiary.

2. Zweryfikuj, jakie technologie muszą być obok siebie.

3. Namierz, gdzie jest najwięcej braków, odpadów i napraw to (np. szlifiernia i spawalnia powinny być blisko siebie).

4. Sprawdź, jaki obszar jest zajmowany obecnie przez magazyny na każdej z hal (na pewno jest to obszar do minimalizacji).

5. Wykonaj diagram spaghetti dla obecnego procesu – pomierz dystanse i sprawdź, jak to by wyglądało w nowej hali bez zmiany rozstawienia procesu.

6. Wykonaj VSM dla obecnego procesu (identyfikuj obszary do doskonalenia).

7. Zbuduj VSM dla stanu przyszłego procesu (optymalizacja procesów).

8. Zbuduj makietę 2D – na nowym layoucie –ułatwia życie przy „przestawianiu” maszyn, pól odkładczych i magazynów. Używaj kolorów dla oznaczania przepływów materiału surowego, WIP, materiału gotowego, odpadów, maszyn, palet itd. Optymalizuj rozmieszenie.

9. Przygotuj następnie spaghetti chart dla magazynu oraz procesów technologicznych (tam gdzie jest to możliwe stosuj piece flow i pull system, przepływ w jednym kierunku) na nowym layoucie.

10. Zweryfikuj, jak nowa hala będzie zaopatrywana w materiały i  komponenty.

11. Zastanów się nad kolejnością i kierunkami rozmieszczenia obszarów: produkcja, magazyny, wsparcie produkcji.

12. Zweryfikuj ponownie wymiary detali oraz obciążenie maszyn, aby było wystarczająco miejsca przy maszynach w nowej hali. Oczywiście oznaczony materiał wej/wyj.

13. Przygotuj dla nowej hali spaghetti chart dla obsługi produkcji i wsparcia produkcji (nie może być tak, że planista będzie musiał zejść z 3 piętra biurowca, aby zobaczyć co się dzieje na produkcji). Idealna sytuacja: kierownik produkcji, planowanie, jakość, inżynier procesu i zakupy w jednym miejscu. Bądź blisko swojego Gemba!

Oczywiście to nie wszystkie elementy, na które zwróć należy uwagę. Nie będę pochylał się na BHP czy wymaganiami konstrukcyjnymi hali czy fabryki – to zadanie dla biura projektowego.

Przedstawione elementy dotyczącą bezpośrednio optymalizacji procesów. Warto o nich pamiętać – daje to ogromne korzyści.

Wróć proszę do tej listy, gdy będziesz przenosił produkcję na nową halę – aby upewnić się na 100%, że dopiąłeś wszystko na ostatni guzik. A jeśli obawiasz się, że coś pominiesz lub zrobisz źle – skontaktuj się ze mną, chętnie pomogę i doradzę.


Ekspert optymalizacji procesów

Przemysław Rychlewski – konsultant Lean Manufacturing

Specjalista od optymalizacji procesów produkcji.

Tel. 66/027-31-27 email: biuro@primlean.pl

METODA OŚMIU DYSCYPLIN – 8D

– Być może będzie Pan chciał skorzystać z tego szkolenia już w tym miesiącu.

– Ok., jesteśmy umówieni – odpowiedział Klient.

– Szczegóły prześlę mailem – odłożyłem słuchawkę.

Temat rozmowy nie dawał mi spokoju. Sprawnie funkcjonującą organizacja, odnosząca sukcesy na rynkach krajowych i zagranicznych, boryka się z powracającymi reklamacjami od klienta.

Wielokrotnie wałkowane tematy, setki spotkań, zalecenia oraz instrukcje i efekt wciąż ten sam – powtarzające się reklamacje.

Czy zaskoczę Państwa jeśli powiem, że podobne problemy ma setki firm?

Jakie są tego przyczyny i jak temu zapobiec? O tym w tym artykule.

Proszę sobie wyobrazić, co by było, gdyby istniało narzędzie, metoda, która pozwala na skutecznie rozwiązywanie najczęstszych problemów na produkcji.

Istnieje sprawdzony sposób rozwiązywania problemów. Metoda 8 Dyscyplin, w skrócie 8D. Opiera się ona na wymyślonym przez Deminga PDSA, zwany też kołem Deminga. Niektóry znają wersję popularną, zwaną PDCA.

Metodyka 8D przechodzi przez wszystkie elementy PDSA, skutecznie analizując problemu i opracowując najlepsze jego rozwiązanie. A następnie wdraża je w życie – i weryfikuje rezultaty.

Wykorzystanie systemowego podejścia do rozwiązywania problemów wspiera zespół, budując swoisty harmonogram działań, i pozwala uniknąć wielu typowych pułapek bezskutecznego rozwiązywania problemów. Skąd tak wysoka skuteczność?

Metoda 8D opiera się na pracy zespołu, w skład którego wchodzą członkowie kadry kierowniczej, operatorzy zaangażowani w proces, inżynierowie i specjaliści, których wiedza i doświadczenie przyczynią się do skutecznej analizy problemu.

8D dostarcza narzędzia do zbierania i analizy  danych, dzięki którym łatwiej jest dobrać działania naprawcze. Sama praca jest usystematyzowana oparta o zdefiniowany harmonogram i zarządzana zgodnie z kluczem postępowania. Wdrożone narzędzia są poddawane ocenie skuteczności i wyłączane z użycia, jeśli nie dostarczają skutecznych rezultatów. 8D oszczędza czas i pieniądze pozwala na szybsze niż standardowo wyeliminowanie problemu.

Zatem po kolei.

Kiedy stosować 8D:

8D doskonale nadaje się do rozwiązywania dużych – powtarzających się problemów w firmach. Również niektórzy nasi klienci będą od nas wymagać stosowania metody 8D szczególnie w branżach powiązanych z automotive.

Gdzie stosować 8D:

W każdej branży i charakterze prowadzonej działalności: zarówno na produkcji, jak i sferze usług czy firm logistycznych.

Co oznaczają poszczególne dyscypliny:

1D – Określamy – definiujemy problem i  określamy, jaki jest nasz cel działania. Zorganizujemy zespół (kto będzie pracować nad tym zagadnieniem – problemem), przydzielamy odpowiedzialności i budujemy plan działania ( ustalamy jak będzie przebiegał proces rozwiązywania problemu, jaka będzie częstotliwość spotkań zespołu itd.).

2D – Opisujemy problem zbieramy jak najwięcej danych, zdjęcia opisy, ilości, daty. Doprecyzowujemy, co chcemy osiągnąć poprzez analizę 8D. Jaki jest nasz cel: eliminacja, wygładzenie, zapobieganie?

3D – Podejmujemy działania natychmiastowe, w celu odizolowania Klienta zewnętrznego lub wewnętrznego od skutków problemu, aż do momentu jego eliminacji.  Wysyłamy informację do klienta o podjętych działaniach najpóźniej w ciągu 24 h od otrzymania zgłoszenia o problemie. Komunikacja to ważny element 8D

4D – Ustalamy przyczyny  źródłowe problemu, które wyjaśnią jego pojawienie się. Używamy narzędzi analizy i rozwiązywania problemów.

5D – Opracowujemy działania naprawcze, które wyeliminują problem. Opracowujemy metody wdrożenia,

Ważne: 4 D i 5D  powtarzamy do uzyskania dowodów skuteczności.

6D – Wdrażamy  działania naprawcze. Weryfikujemy poprawność ich działania i określamy, czy osiągnięty efekt jest zbieżny z naszym celem głównym. Sprawdzamy skuteczność działań naprawczych u Klienta.

7D – Zapobiegamy powrotowi problemu. Wdrażamy narzędzia, które na stałe wbudują opracowane rozwiązanie problemu w funkcjonujący system przedsiębiorstwa.

8D – Świętujemy – pochwalmy się osiągniętym sukcesem. Mała czarna, ciasto + mail z podziękowaniami za współpracę do wszystkich zaangażowanych w rozwiązanie problemu to doskonały pomysł.

Pamiętajmy dokument 8D żyje przez cały czas pracy nad problemem. Być może będziemy korzystać z opracowanych rozwiązań również w przyszłości – pamiętajmy o archiwizacji i czerpaniu wiedzy z najlepszych praktyk.

Nietrudno dostrzec, jak bardzo ta metoda może pomóc również w przypadku Państwa firmy. Jeśli również Państwo chcecie dotrzeć do punktu z ciastem i kawą 😉 – zapraszam do kontaktu już dziś.

Ekspert optymalizacji procesów

Przemysław Rychlewski – konsultant Lean Manufacturing

Specjalista od optymalizacji procesów produkcji.

Tel. 66/027-31-27 email: prychlewski@primlean.pl

 

 

Wyobraź sobie firmę, która przez 73 doby w ciągu roku (ponad 2 miesiące bez przerwy) jedyne, co robiła, to… zakładała i zdejmowała formy z maszyn.

Gdzie optymalizacja procesów?

Koszmar dla ustawiaczy, narzędziowni i wszystkich innych związanych z przezbrajaniem.

Pojawił się efekt domina: stany magazynowe rosły w lawinowym tempie a koszty surowców i nadgodzin doprowadzały dział finansów do rozpaczy.

Jak sobie z tym poradziliśmy:

Rozpoczęliśmy brnięcie.

Przez dane z maszyn, raporty sprzedażowe i analizy stoków z ostatnich 3 lat. Ustaliliśmy (dzięki Pareto czasu pracy i Pareto sprzedażowemu) fluktuację i dynamikę sprzedaży.

Mamy nasze 20% – różnicę, która czyni różnicę.

Rozpoczynamy przygotowanie do wdrożenia szybkich przezbrojeń SMED.

Metodyka SMED (Single-Minute Exchange of Die) to  zbiór technik i narzędzi skracających czas przezbrajania maszyn, urządzeń i procesów produkcyjnych.

Głównym celem metody opracowanej przez japońskiego inżyniera Shigeo Shingo jest takie uproszczenie procesu przezbrajania, aby przeprowadzenie każdego przezbrojenia trwało do 10 minut.

I z użyciem jak najmniejszej liczby narzędzi.

Aby wdrożenie zakończyło się sukcesem, musi być wdrożony system 5S,  który składa się z 5 kroków:

Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodyscyplina.

5S to organizacja miejsca pracy by było ergonomiczne (wygodne, dostosowane do operatora), praca odbywała się minimalnym nakładem sił, bezpiecznie i wydajnie.

5S to filozofia zarządzania, która stawia za nadrzędny cel wizualną organizację miejsca pracy, aby ułatwić identyfikację i eliminację marnotrawstwa – bazując na pomysłach pracowników.

Przeanalizowaliśmy zapis video procesu i rozpoczęliśmy transformację SMED oraz wdrożenie szybkich przezbrojeń – które objęło 100 kluczowych form.

Wprowadziliśmy także szereg działań: karty przezbrojeń, standaryzację wyposażenia form i narzędzi, operacje równoległe i wiele innych.

Efekt był zdumiewający:

Czas przezbrojenia w większości został redukowany o 50% już w pierwszej fazie projektu. A usprawnienia nadal są prowadzone – więc oszczędności mogą wzrosnąć.

30% oszczędności

Z naszych kalkulacji wynika, ze firma zaoszczędziła około 30% na kosztach procesu dzięki wdrożeniu szybkich przezbrojeń. To się naszywa optymalizacja kosztów produkcji!

Przed Tobą i Twoją firmą także poważny wybór:

Możesz prowadzić produkcję tak, jak dotychczas – w końcu do tej pory jakoś sobie radziłeś.

Możesz też na własną rękę wdrażać swoje pomysły – metodą długich prób i bolesnych błędów.

Ale możesz też skorzystać z usług kogoś, kto ma doświadczenie i szeroką wiedzę – która pozwoli Ci oszczędzić czas, nerwy i pieniądze. Co wybierasz? Optymalizacja procesów?

Skontaktuj się ze mną już dziś – to nic nie kosztuje:

Ekspert optymalizacji procesówPrzemysław Rychlewski – konsultant Lean Manufacturing, Specjalista od optymalizacji procesów produkcji.

Tel. 66/027-31-27 email: biuro@primlean.pl

Obniżanie kosztów produkcji 18-30%.

Kap, kap, kap…  Cichutko i niezauważalnie. Tak właśnie wypływają pieniądze z niektórych firm w procesach produkcji. Te wycieki wyglądają na niewinne. Dopiero po latach okazuje się – najczęściej, gdy firma ma już poważne problemy finansowe – że te małe krople złożyły się w wielki ocean.  A gdzie tu optymalizacja kosztów?

Okazuje się, że nikt nie widział zatorów produkcyjnych. Nie widział opóźnień w dostawach surowców, absurdalnych komplikacjach na linii i wielogodzinnych przezbrojeń. Przecież wszystko było tak jak zawsze.

Firmy są jak ludzie – lubią przebywać w swojej strefie komfortu.

Siedzą w wygodnych fotelach swoich przyzwyczajeń. Niechętnie zmieniają swoje nawyki i rytuały, uwielbiają poruszać się po znanych im rynkach i działać wg ustalonych schematów.

Nieważne, że nie są najlepsze – ważne że są ich  im znane.

Wiele z nich  zniknie z  rynku. Świat nie będzie mógł już kupować ich produktów, których nie potrafiły wytwarzać czy to dość tanio, czy dość szybko, czy dość dobrze.

Działaj nim będzie za późno:

Jedyna szansa, by zapobiec temu czarnemu scenariuszowi, to zacząć działać teraz – póki nie jest za późno. Zatrzymaj wyciekające pieniądze z twoich procesów.

Pudełka, lodówki, modele czy długopisy – bez względu na to, co produkuje firma, każda z nich marzy o jednym – maksymalnej optymalizacji kosztów funkcjonowania.

Niektórym z nich się to udaje.

Jednym z elementów mających istotny wpływ na optymalizację kosztów produkcji  przetwórstwa tworzyw są przezbrojenia.

Dziś opowiem Ci, jak moi Klienci skorzystali z tej metody, aby szybko i odczuwalnie zredukować koszty funkcjonowania.

Firma ( ze względu na zapisy umowy nie mogę ujawnić nazwy przedsiębiorstwa) działa w branży „białego AGD”. Posiada kilkanaście wtryskarek i ponad 500 form. Łączny czas 1200-stu przezbrojeń  w ciągu  roku to 1752 godziny czyli 73 dni po 24 godziny przezbrajania.

 To ponad 2 miesiące w roku wkładania i wyjmowania form z maszyn!

Koszmar dla ustawiaczy, narzędziowni i wszystkich innych związanych z przezbrajaniem. Z powodu tak długich czasów przezbrojeń, aby zabezpieczyć oczekiwania klientów stany magazynowe rosły w lawinowym tempie a  koszty surowców i nadgodzin doprowadzały dział finansów do rozpaczy. Rozpoczęliśmy pracę nad optymalizacją kosztów i wdrożeniem szybkiego przezbrojenia.

Brniemy.

Przez dane z maszyn, raporty sprzedażowe i analizy stoków z ostatnich 3 lat. Ustaliliśmy fluktuację i dynamikę sprzedaży. Pareto czasu pracy pokazuje nam najczęściej zakładane formy. Potwierdzamy to Pareto sprzedażowym.

Mamy nasze 20%. Top of the top form.

Rozpoczynamy przygotowanie do wdrożenia szybkich przezbrojeń (SMED – Metodyka SMED (Single Minute Exchange of Die) to  zbiór technik i narzędzi umożliwiających skracanie czasów przezbrajania maszyn, urządzeń i procesów produkcyjnych.

Głównym celem metody, opracowanej przez japońskiego inżyniera Shigeo Shingo, jest przeprowadzenie każdego przezbrojenia w jednostkowej liczbie minut (do 10 minut) poprzez taki podział i uproszczenie całego procesu, aby przezbrojenia dokonywane były z użyciem jak najmniejszej ilości narzędzi.).

Należy pamiętać o tym, że aby wdrożenie zakończyło się sukcesem w firmie albo chociaż na obszarze musi być wdrożony system 5S (System 5S to narzędzie opracowane przez Toyotę w ramach TPS  który składa się z 5 kroków:

Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodyscyplina. 5S to organizacja miejsca pracy by było ergonomiczne (wygodne, dostosowane do operatora), praca odbywała się minimalnym nakładem sił, bezpieczne i wydajne.)

Po analizie zapisu video procesu rozpoczęliśmy transformację SMED wdrożenie szybkich przezbrojeń. Karty przezbrojeń, standaryzacja wyposażenia form, standaryzacja narzędzi, operacje równoległe to tylko niektóre z wprowadzonych działań.  Szybkie przezbrojenia w  kwartał objęły  ponad 100 kluczowych form.

Efekt był zdumiewający czas przezbrojenia w większości został redukowany  o 50% już w pierwszej fazie projektu  a usprawnienia nadal są prowadzone.

30% oszczędności

Z naszych kalkulacji wynika, ze firma zaoszczędziła około 30% na kosztach procesu dzięki wdrożeniu  szybkich przezbrojeń. To się naszywa optymalizacja kosztowa.

Przed Tobą i Twoją firmą także poważny wybór:

Możesz prowadzić produkcję tak, jak dotychczas – w końcu do tej pory jakoś sobie radziłeś.

Możesz też na własną rękę wdrażać swoje pomysły – metodą długich prób i bolesnych błędów.

Ale możesz też skorzystać z usług kogoś, kto ma doświadczenie i szeroką wiedzę – która pozwoli Ci oszczędzić czas, nerwy i pieniądze. Co wybierasz?

Skontaktuj się ze mną już dziś – to nic nie kosztuje:

Ekspert optymalizacji procesówPrzemysław Rychlewski – konsultant Lean Manufacturing, Specjalista od optymalizacji procesów produkcji.

Tel. 66/027-31-27 email: biuro@primlean.pl

Optymalizacja procesów produkcji

W pewne piątkowe, deszczowe popołudnie, gdy już miałem wychodzić z biura, nagle zadzwonił telefon:

– Dzień dobry, Panie Przemku – odezwał się w słuchawce znajomy głos Pani Agnieszki, dyrektorki operacyjnej jednej z zaprzyjaźnionych agencji doradztwa personalnego.

– Mam do zrealizowania szkolenie Lean Manufacturing dla jednego z naszych klientów. Producent mebli. Szkolenie dla kadry menedżerskiej. Pomyślałam jak zwykle o Panu jako o specjaliście w tej dziedzinie. Prześlę Panu wszelkie dane i kontakt do dyrektora produkcji.

Wtedy jeszcze nic nie zapowiadało tak ciekawej i długofalowej współpracy.

Po spotkaniu z dyrektorem produkcji fabryki mebli (ze względu na zapisy umowy nie mogę ujawnić nazwy przedsiębiorstwa) wiedziałem, czego firma oczekuje i jakie mają być rezultaty szkolenia. 2-dniowe warsztaty dla kadry menedżerskiej upłynęły na omawianiu narzędzi i zasad Lean Manufacturing z wykorzystaniem gry symulacyjnej „Naucz się Widzieć” opracowanej przez nasz zespół.

Przez szkolenie ciągle przewijało się hasło „wszystko to pięknie wygląda tutaj na sali szkoleniowej – a jak to działa w praktyce?”

– Rozpocznijmy więc projekt pilotażowy w waszej fabryce, to sami się przekonacie, jakie korzyści to wam przyniesie – powiedziałem, wyłączając rzutnik.

– Jeszcze za wcześnie, może w przyszłym roku – odparł dyrektor produkcji. – Budujemy nową halę i mamy całe mnóstwo innej pracy – kontynuował.

– W takim razie do zobaczenia w przyszłym roku – odparłem.

Dobra (bo szybka) decyzja dyrektora:

Kilka tygodni później ten sam dyrektor produkcji  zaprosił mnie na spotkanie do siedziby firmy.

– Panie Przemysławie, chcemy wspólnie z Panem wdrożyć 5S na obszarze pakowania okuć – wyrecytował jednym tchem – „Zaciągnęliśmy języka”, wiemy, że jest Pan wysoko cenionym praktykiem Lean Manufacturing. Kiedy możemy zacząć?

– Miód leje się na moje serce – pomyślałem.

Kilka tygodni później mieliśmy zbudowany zespół wdrożeniowy, opracowany harmonogram i zdefiniowany budżet wdrożenia. Ze swojej strony zaproponowałem, żeby, w ramach wdrożenia 5S (System 5S to narzędzie opracowane przez Toyotę w ramach TPS  który składa się z 5 kroków:

Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodyscyplina. 5S to organizacja miejsca pracy by było ergonomiczne (wygodne, dostosowane do operatora), praca odbywała się minimalnym nakładem sił, bezpieczne i wydajne.

5S to filozofia zarządzania, która stawia za nadrzędny cel wizualną organizację miejsca pracy aby ułatwić identyfikację i eliminację marnotrawstwa bazując na pomysłach pracowników.), wykonać VSM (Value Stream Mapping – Mapowanie strumienia wartości jest metodą Lean Management służącą do analizy aktualnego stanu procesu i projektowania stanu przyszłego podczas obserwacji w środowisku realizacji procesu od wejścia do wyjścia dla procesów zachodzących w obszarze.

Zrozumiemy lepiej procesy zachodzące w danym obszarze, a dzięki tzw. Diagramom Spaghetti ujrzymy rzeczywisty przepływ materiału i ludzi w optymalizowanym wydziale.

Zabraliśmy się do pracy.

Dyrektor operacyjny uroczyście otworzył projekt wdrożenia 5S na obszarze pilotażowym – a dział marketingu rozesłał maile do wszystkich, którzy posiadali skrzynki mailowe.

Projekt wystartował.

Zawał na hali produkcyjnej

Rozpoczynając, wykorzystaliśmy sito Glenday’a do zdefiniowania topowych rodzin produktowych i wybraliśmy przedstawicieli do mapowania VSM. Przeszkoliliśmy wszystkich pracowników i kadrę obszaru pilotażowego z zasad systemu 5S. Wszyscy przecież musimy mówić jednym głosem i znać zasady 5S.

Po zakończeniu mapowania okazało się, że czas realizacji zlecenia dla przedstawicieli wybranych do VSM to 4 do 5 dni, z czego wartość dodana to około 2 do 3 godziny – w zależności od wyrobu. Diagramy Spaghetti pokazały setki nitek ruchu towaru i ludzi – w oraz poza obszarem. TOF-y (Time Observation Form arkusze służące do rejestracji czasów operacji zarówno podczas VSM jak i Pracy Standardowej), po przełożeniu na wykresy, wyglądały jak EKG zawałowca.

Rozpoczęliśmy wdrażanie usprawnień.

Zastosowanie nowego layoutu procesu dzięki wykorzystaniu wykonanej przez zespół wdrożeniowy makiety obszaru pozwoliło optymalnie rozmieścić stanowiska robocze, pola odkładcze i regały na półwyroby w systemie Kanban.

Sortowanie pozwoliło oczyścić obszar z wielu niepotrzebnych rzeczy, a powtarzane akcje czerwonych kartek spełniły swoje zadanie.

Akcja sprzątania maszyn zakończyła się niewątpliwe sukcesem – dzięki zastosowaniu planów i instrukcji sprzątań maszyny i urządzanie wyglądają jakby przed chwilą przyjechały od producenta.

Instrukcje pracy standaryzowanej ujednoliciły sposób wykonywania pracy. Zbudowane bazy czasów operacji stały się początkiem do dalszego doskonalenia. Wyłoniony z zespołu zakładowy lider 5S przygotował plany audytów i przeszkoleni zostali audytorzy wewnętrzni systemu 5S.

23% oszczędności

Opracowany przez zespół system sugestii pracowniczych, uruchomiony najpierw w obszarze pilotażowym, po 3 miesiącach objął zasięgiem całą firmę.

Usprawnienia ruszały powoli, ale systematycznie.

Wykonanie wszystkich kroków 5S w połączeniu z ustawieniami wynikającymi z VSM dało oszczędności na poziomie skrócenia czasu procesu o 55%.

Koszt procesu został obniżony średnio 23%. To prawie ¼ kosztów!

Proces wdrożenia 5S w obszarze pilotażowym trwał 8 miesięcy.

Dzisiaj, 18 miesięcy po zakończeniu wdrożenia w pierwszym obszarze, kończę pracę razem z zespołem wdrożeniowym implementację 5S już w 3 obszarze firmy.

Oszczędności są niepodważalne a postęp prac zaskakujący. A wszystko zaczęło się od jednego szkolenia i pytania:

A jak to wygląda w praktyce? szkolenie lean manufacturing

Przed Tobą i Twoją firmą także poważny wybór:

Możesz prowadzić produkcję tak, jak dotychczas – w końcu do tej pory jakoś sobie radziłeś.

Możesz też na własną rękę wdrażać swoje pomysły – metodą długich prób i bolesnych błędów.

Ale możesz też skorzystać z usług kogoś, kto ma doświadczenie i szeroką wiedzę – która pozwoli Ci oszczędzić czas, nerwy i pieniądze. Co wybierasz?

Skontaktuj się ze mną już dziś – to nic nie kosztuje: [Przemysław Rychlewski – konsultant Lean Manufacturing,  specjalista od optymalizacji procesów tel. 66/027-31-27]

szkolenie lean manufacturing

szkolenie lean manufacturing

5-cio gwiazdkowe szkolenia Lean Management i Lean Manufacturing

Szkolenia Lean Management Lean Manufacturing

PrimLean Szkolenia Lean Management

Dziękujemy naszym klientom za wysoką ocenę naszej pracy i zaufanie jakim nas obdarzają.

Dostarczamy naszym klientom skuteczne i rentowne rozwiązania w zakresie doskonalenia procesów zachodzących w ich organizacjach.

Budujemy wzorowe, długofalowe relacje z klientami  oraz otoczeniem biznesowym dzięki partnerstwu, zaufaniu i jakości usług.

Dziękujemy naszym klientom za wysoką ocenę naszej pracy i zaufanie jakim nas obdarzają.

Dostarczamy naszym klientom skuteczne i rentowne rozwiązania w zakresie doskonalenia procesów zachodzących w ich organizacjach.

Budujemy wzorowe, długofalowe relacje z klientami  oraz otoczeniem biznesowym dzięki partnerstwu, zaufaniu i jakości usług

Dostarczamy więcej niż się spodziewasz!

Warsztaty szkoleniowe Lean Manufacturing Lean Management ( szczegóły programów dostępne w zakładce szkolenia Lean)
Nauka poprzez praktyczne ćwiczenia narzędzi doskonalących takich jak: 5S, VSM, TPM, SMED, KANBAN i inne.
Szkolenia prowadzone są w formule dedykowanej ( szkolenia realizowane w firmach naszych klientów) poprzedzone analizą potrzeb oraz rozmowami z przedstawicielami kierownictwa i uczestników szkolenia ( ankiety przed szkoleniowe – analiza potrzeb i stanu obecnego). Dla każdego szkolenia indywidualnie dobieramy trenera – konsultanta optymalizacji procesów tak aby sprosta oczekiwaniom klienta.

Kompetencje Menedżerskie w kulturze Lean:

W naszej ofercie proponujemy warsztaty szkoleniowe z zakresu doskonalenia kompetencji menedżerskich

 – Analiza Typów Osobowości JTI
 – Komunikacja i zarządzanie konfliktem
 – Zarządzanie zmianą
 – Coaching i mentoring w relacji menedżer-pracownik
 – Przywództwo jako siła efektywnych organizacji

W organizacji nastawionej na doskonalenie i zrównoważony rozwój kluczowe jest również szkolenie menedżerów, tak aby doskonale radzili sobie w czasie transformacji organizacji. Przecież to oni będą wdrażać narzędzia, spotykać się z oporem przez zmianą czy jawnym konfliktem interesów w organizacji.

Case study. Optymalizacja procesów w sklepie internetowym. W serii krótkich artykułów przestawimy Państwu wyniki naszych prac w zakresie optymalizacji – doskonalenia procesów produkcyjnych i administracyjnych w firmach naszych klientów.

Cel projektu: Optymalizacja procesu kompletacji zamówień klientów. Eliminacja strat w procesie.

WYZWANIA W PROJEKCIE:
•    Skrócenie czasu realizacji zamówień klientów.
•    Identyfikacja wąskich gardeł w procesie i ich eliminacja.
•    Wdrożenie pracy standardowej.

PO ANALIZIE PROCESU:
Zidentyfikowano 29 punktów krytycznych w procesie i przydzielono im trzy priorytety:
•    wysoki – 13 punktów
•    średni – 9 punktów
•    niski – 7 punktów

Opracowano działania doskonalące i przystąpiono do ich realizacji

Między innymi wdrożono następujące działania:

•    Stworzenie norm czasowych na kompletację zależnych od stopnia skomplikowania wyrobu (im trudniej tym więcej czasu przeznaczone na kompletację) i rozliczanie pracowników według tych właśnie norm,
•    Praca z kompletatorami, określenie jednoznacznych standardów pracy – w postaci instrukcji pracy standardowej, a nie tylko informacji ustnej,
•    Zmiana modelu współpracy produkcja- magazyn-kompletacja. Zbudowanie supermarketu dla kluczowych produktów (na podstawie Analizy Pareto) – Produkcja uzupełnia stany  magazynowe tego, co zużywa  kompletacja i nie przekracza ilości określonych w supermarkecie,
•    Uruchomienie linii do bindowania kartonów połączone ze zmianą organizacji obszaru. Redukcja zbędnego ruchu i transportu oraz redukcja czasu oczekiwania kompletatorów.

PO WDROŻENIU WSZYSTKICH  USPRAWNIEŃ CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIA ZOSTAŁ ZREDUKOWANY O 67%
ILOŚĆ REALIZOWANYCH ZAMÓWIEŃ W CIĄGU DOBY WZROSŁA O 34%

Optymalizacja procesu = optymalizacja kosztowa.

W serii krótkich artykułów przestawimy Państwu wyniki naszych prac w zakresie optymalizacji – doskonalenia procesów produkcyjnych i administracyjnych w firmach naszych klientów. 

bottles-60474_1280

Cel projektu: Optymalizacja procesu przezbrojenia linii PET. Wdrożenie SMED [QCO].  Redukcja czasu przezbrojenia.

WYZWANIA W PROJEKCIE:
•    Skrócenie czasu przezbrojenia linii produkcji wód mineralnych w opakowaniach PET
•    Identyfikacja wąskich gardeł w procesie i ich eliminacja.
•    Wdrożenie SMED
EFEKTY PRACY:
Redukcja czasu przezbrojenia o 40% już w pierwszej fazie działań doskonalących. Ostatecznie czas przezbrojenia został skrócony z 156 do 70 minut
WDROŻONE DZIAŁANIA
•    wprowadzenie operacji równoległych
•    eliminacja strat związanych z transportem, ruchem i oczekiwaniem podczas przezbrojenia
•    wprowadzenie znaczników położenia elementów mocujących
•    wprowadzenie karty operacji standardowych przezbrojenia

Konsultant optymalizacja procesówW serii krótkich artykułów przestawimy Państwu wyniki naszych prac w zakresie optymalizacji- doskonalenia procesów produkcyjnych i administracyjnych w firmach naszych klientów. Optymalizacja procesów = optymalizacja kosztowa.

Cel projektu: Optymalizacja procesu pakowania i kompletacji okuć i elementów metalowych. VSM-mapowanie strumieni wartości w obszarze.

WYZWANIA W PROJEKCIE:

  • Skrócenie czasu realizacji zleceń w obszarze pakowania i kompletacji okuć i elementów metalowych.
  • Usprawnienie procesów – przeprojektowanie ich na procesy one piece flow tam, gdzie jest to możliwe.
  • Eliminacja strat czasowych wynikających z przezbrojeń i procesów przygotowawczych.

EFEKTY PRACY:

  • Skrócenie czasów realizacji zleceń kompletacji  średnio o 55%
  • Aktualizacja i urealnienie czasów operacji czasów przygotowawczych  w SAP
  • Zmniejszenie zasobów ludzkich zaangażowanych w procesy kompletacji i pakowania o 20% i przeniesienie ich do innych zadań
  • Reorganizacja obszaru w zakresie procesów przygotowawczych wzrost wydajności na procesach kompletacji o 23%